为官一任，造福一方，作为中国农药界的职业经理人，我们应该思考的就是我们要为所服务的企业创造持续稳定的利润，为股东创造最大的效益；让跟随我们的员工能够能力得到快速的提升，同样的付出获得在行业内有竞争力的收入，同时考虑员工不同年龄段的心理需求，让大家的职业规划与企业的发展尽量匹配，让员工感受到企业的温暖和仁爱；为客户开发可以持续获利的产品，同时最大限度地减少与客户的搏弈，在合作上坦诚以待，换位思考，实现合作的可持续发展，形成真正的利益共同体。

   1、 人力资源的竞争是企业成功的基础：今天，自己回首一望，与自己一起早期在瑞德丰工作过的同事，很多都走上了自己创业的道路，西安农易达的王总、山东壳克的耿总，天津汉邦的叶总、赵总，西安北农华的陈总，上海领先的李总等，与自己同时代的仍然在农药制剂企业做职业经理人的已经不多了，很多人最后的感悟说中国农药界职业经理人很难成为真正的职业经理人，因为老板作为投资人，他的风险是最大的，他要通过施展自己的想法来满足自己投资人心理需求，职业经理人充其量能否把自己正确的思路与老板的思路融合起来，也有人说农药界的职业经理人不职业，因为老板没有充分的授权，有些人只是老板的传话筒；每个职业人人不同的年龄段心理上的需求是不同的，25-30岁是提升自己基础能力最关键的时候；30-35岁是提升自己管理能力最关键的时候，也是大多数职业经理人最好的年龄段，35-45岁是职业经理人最后的美好时光，能否与我们的企业共同成长共享发展成果这是这个年龄段最关心的问题，因为中国的农药企业的社会保障体系相对不完善，特别是我们的民营农药企业，在网上看到我的前老板--诺普信卢总提出的做最佳雇主企业，心理感到了由衷的高兴，农药企业终于有老板提出了员工心中关心的最重要的问题----也就是要了解员工的心理需求，关心员工的成长；青岛瀚生董事长山东省人大代表马总提出的“合理的才能长久，共享才能做大”的文化，也代表了北方企业家的博大胸怀，企业家有多大的胸怀，就有多大的成就，小胜靠智，大胜靠德这是永恒不变的真理。未来企业的竞争无非就是人力资源的竞争，谁能整合到中国最优秀的农药界职业经理人，谁就会成功，前阶段到西安拜访美邦的老板张总，感受到张总对人力资源的重视程度在农药界堪称一流，对人力资源工作亲自分管。农药界职业经理人因为心理的需求得不到满足更换企业，很少上因为薪水去更换企业的，薪资已经不是农药界真正的职业人的首要考虑因素，职业经理人考虑的更多的业内对自己所负责企业的评价，只有团队尊严与荣耀才能证明职业经理人存在的价值。

   2、  未来的企业是赢在销售队伍的管理上：目前，中国农药企业的老板把精力过多地花费在市场部的建设上，想着靠市场部带动销售来推动业绩的提升，在我看来，中国农药界市场部目前还没有达到这种水平，大家的竞争仍是产品上低水平重复建设，研发同质化也比较严重，真正的竞争是渠道的竞争，渠道竞争是销售管理上的竞争，郎咸平教授对辉瑞公司的产业成本结构分析发现，辉瑞公司的研发成本为产业链的7%，制造成本为23%，销售成本为70%。销售成本高，说明销售非常重要，管理好高成本的部分，就抓住关键，就容易获得高额利润，利润来源于行动，销售才是真正的行动者，销售团队是打仗的，打仗的队伍是一个企业最重要的核心。销售队伍的管理难度大和管理成本高。我们中国农药企业的最大短板就是销售队伍的专业管理能力薄弱。如果我国企业可以用先进的销售队伍管理理论武装自己，提高自身的销售队伍管理水平，那么就可以降低销售队伍管理难度，获得高额的销售队伍带来的利润率，并掌控消费者需求与市场需求的变化，为建立强大的品牌奠定基础。销售薪酬的设计是销售队伍管理的最重要的能力，建立诚信、专业、高效的农药销售队伍的道路。销售队伍就是一步一步攻占并守住阵地的步兵，没有营销的支持，步兵的进攻所遭受的代价不可估量，但是没有销售队伍，就不可能有对阵地的实际占领。曾有这样的俗话啊：销售队伍兴，而企业兴！未来的农药成功企业会管理好销售队伍的规模结构设计、销售指标分配、销售区域规划、销售薪酬设计、销售绩效评估和销售接班人等问题，所以销售团队的管理才是中国农药老板要清醒认识的。

3、执行力问题是企业管理层要认真学习的：“基层要技能，中层要执行，高层要思路”，执行力是赢在中层最关键的，姜汝祥博士在真正的执行力一课讲到西点军校的成功“准时，守纪，严格，正直，刚毅”成就了数千的大企业家，而我们农药界的大多数管理人员对执行的理解是不专业的，所以执行力在农药企业的推进是一个非常漫长的过程，农药企业的高层就是要用狼性的管理原则，做领导的就是让员工进化和完善。执行力很多企业都在强调，但有哪个企业能够超越人民解放军，超越麦当劳；因为执行力还有一个重要的因素是制定细节和标准：“麦当劳品牌的塑造，更来源于他的精益求精，在细节上下足了功夫。吸管：粗细当能用母乳般的速度将饮料送入口中顾客感觉最好;面包：气孔直径为5毫米左右厚度为17厘米时放在嘴中咀嚼的味道才是最好的;可乐：温度恒定在4℃时，口味最佳;牛肉饼：重量在45克时其边际效益达到最大值;柜台：高度在92厘米时绝大多数顾客在掏钱付账取食品时最感方便;等待时间：不要让顾客在柜台边等候30秒，以上这是人与人对话时产生焦虑的临界点。”我们经常去责怪我们的员工不优秀，而我们管理层又可曾想过为他们规定每一项工作的细节、标准、考核、检查、奖罚。看到杜邦的康宽卖的好，我们眼红，但我们是否在反思人家做了多少工作，一场场田间地头的农民会，一场场只为宣传不卖货的农民会。记得3年前一位拜耳公司的员工应聘到我当时所负责的企业做推广师，他说的一句话：“德国佬太教条”，这是他离开拜耳的原因。 二战末期，德国围攻莫斯科兵败，节节胜利的苏联红军攻进曾经被德军占领的一座碉堡时，发现一小时前撤走的德军碉堡内整整齐齐，连碉堡外的花也是刚浇过水。苏联红军惊叹：有如此高素质国民的德国，五十年内必将再次掘起。这是德国文化的显现。这也是我们对德国人不了解的地方，也是德国文化造就的习惯，当执行力成为习惯和文化时，企业的强大就是迟早一天的事。 执行力问题是企业管理层要认真学习的：

4、业绩才是硬道理，没有业绩的职业经理人是失败的：要想有业绩，选择比努力更重要，每个职业经理人一定要清楚认识自己，也要对自己所选择的企业做深度的分析，企业与自己是否匹配，企业老板的核心价值观是否与自己相同，对农民是否负责任，是否对农药行业有长期的规划，我进入农药制剂行业，先在瑞德丰工作了6年，然后在海利尔工作了5年，我选择这两个企业很重要的一条：“就是对农民负责”这是我们对产品质量和药效有着近乎一致的要求，这是职业经理人选择企业的首要标准，只有对社会和我们的最终消费者有责任心，才会有持续稳健的发展；要想有业绩，要充分了解我们的客户到底需要啥？我们的客户需要的是他在当地的可持续获利的能力，也就是提升他的核心竞争力，名利双收才是客户真正的需要，利可以通过我们制定合理的价格体系和严格的市场保护政策，让客户通过努力获得，名，就重要的就是提升我们产品效果和服务，让企业产品的效果与服务给客户代来持续发展的基础，强化客户对企业的依赖性，主要聚焦在产品的效果和服务方案的系统性上，这样我们就要围绕客户的名利需求去做企业的产品和服务，在产品上结合当地的实际病虫害和用药习惯，在服务上，我们要有一整套的解决方案，“要有台州农资那种专家专业的精神，西瓜上从种子到农具到营养到农药的一揽子方案。”让我们的客户把你的企业打在他的车体上、牌匾上、名片上，让客户感受到与你合作是他的荣耀，客户的信心就是我们的业绩希望所在；

想要业绩，兵熊熊一个、将熊熊一窝，职业经理人就要制定切实可行的每一个时间段的最务实行动方案，并且用最快的时间投入使用，并不断地调整更加合理科学。一个成功的职业经理人，最重要的看到问题要快，调整的方案更要快。解决实际问题的速度就是民营农药企业的关键所在。要充分明白销售额的几个相关参数，围绕相关参数做好调整：“销售额=客户数量*消费频率*单次销售金额”，要从有效客户数量和质量去考虑企业的持续发展问题，要从农民的消费频率去考虑药效、产品的性价比、宣传推广服务的拉动力，要从农民的单次销售金额上考虑产品针对的病虫害市场的普遍性问题，解决好与销售额相关的一些重要影响因素，将极大地提高销售业绩。

5、创新是企业利润最大化的最重要来源：包括技术创新、营销创新、管理创新等，2010年，我与农药制剂专家周本新老师结合制剂技术与助剂的理化性质以及害虫的取食方式，共同创造性地提出并验证了青岛瀚生集团杀虫剂三大专有技术和青岛瀚生杀菌剂三大专有技术，产品从稳定性、速效性、持效性上得到了极大的提高，极大地提高了青岛瀚生集团客户的信心，并且对产品品牌统一传播的奠定了基础；2009年永业公司推广永业生命素在农资行业所创立的营销模式，给我们农资的传统模式带来了强大的冲击，“营销模式是眼见为实，相信样板田会说话，从样板田到样板村，让村庄影响村庄，以村庄为据点‘逆向营销’，让农户达到增产、增收、受益，再发展渠道。把渠道变成区域的服务管理平台。主要是管理当地产品的推广以及对各种平台的支持和对用户的服务，他所得到的回报是通过他对用户、对市场、对渠道的服务来获取的这种利润。”；2010年行业在加速整合，农药企业的创新势在必行，农药增效剂的筛选将成为2010年农药企业重要的竞争热点，药效是农民最终给产品和企业打分的唯一标准，看哪个企业的创新更有效，更符合市场的实际情况，就会带动企业的快速前进。

   农药企业的竞争越来越激烈，这个时候，不但是企业老板与老板的竞争，更重要的是管理团队的比拼，职业经理人在这种逆境下能够让你所负责的企业逆市飞扬，让你的团队成为农药行业学习的榜样，让你的产品成为农民心目中的品牌。我们每个农药职业人都要全力以赴，凭借谋略，智慧和骁勇演绎我们的2010。

本稿已经在农药专业杂志登载，希望大家不要转载，谢谢。   曾宪峰