重视全营销的每一个环节

那么促成A企业崛起于中原的模式，我们把他叫做全营销模式。这个模式到底有何神奇之处，能够在混乱的农资市场，指导A企业快速崛起？作为A企业快速发展的直接参与者，我们全面深入剖析A企业成长的历程，探求全营销模式的普遍意义，以求对整个行业的发展和进步都能够起到促进和指导作用。

所谓全营销模式，是强调一个企业在没有资源优势和市场优势情况下，强调整体的协调发展，就好像一个“木桶”，没有特别长的板块，同时也没有明显的短板。首先这是和原英特尔的总裁葛洛夫说过的“只有偏执狂才能生存”的观点是冲突的，和国内很多大型的肥料生产企业发展思路也是冲突的，国内很多企业发展是依托资源优势，政策优势，广告优势建立起来的市场地位。同时这也和著名的“木桶理论”有所不同，木桶理论是指一只木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可成为短板效应。一个木桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。全营销理论可以说是“木桶理论”的农资行业应用理论，在“木桶理论”的基础上，强调整体优势，先发优势，动态调整，我们倡导的全营销是一种以市场为中心，动态整合企业资源和手段的科学管理理念。

说全营销，首先要重新认识和界定什么是营销。因为全营销是的全只是一种战略上的认知，营销的各个维度和因素，仍然是企业经营的主要方法和手段，只是关联关系，组合方式，推进次序按照全的思路进行调整罢了。我们认为营销即指企业对企业的产品、价格、渠道、促销和需求、成本、便利、服务等营销手段和因素进行有机组合，达到营销手段的整合性，实行整合营销。同时企业以市场和营销部门为核心，研发、生产、财务、行政、物流等各部门统一以市场为中心，以顾客为导向开展工作，实现营销主体的整合性。各部门都关注和支持企业的整个营销活动的分析、规划、指挥、协调和控制流程，尽量为顾客创造最大的价值，使顾客满意度最大化，从而使公司获得强大的市场竞争能力，不断向前发展。

全营销首先是营销手段的整合，即把传统的营销模式转向整合营销。全营销是以4C理论为指导，以4P理论为工具，首先实现企业内部各部门之间的协调，强调营销、销售团队的稳定性、主动性、积极性的提高，其次实现直接客户——经销商满意度的最大化，最终关注客户的客户，为肥料的最终用户——农民的满意度最大化而努力。销售部和营销部紧密结合，通过制订锐利的营销组合策略，最大程度的提高营销力。

在全营销的理念指导下，企业的产品、价格、渠道、推广等手段有了丰富的深刻意义。对肥料的理解，再也不是简单的氮磷钾组合配比，再也不是滚筒、喷浆这种工艺上的区别，而是立足于满足经销商赚钱和农民丰收的高度，充分进行市场调研进行市场分析与选择，通过产品定位推出具有差异化特征的产品。在满足农民基本功能需求前提下，不断提高附加价值。销售部门不仅是产品销售部门更是产品开发的重要参与成员，销售过程成为产品开发不断深入的动因。而价格的制订不再是成本加利润的简单运算，而是充分考虑到农民为了获得产品价值能够愿意付出的成本，根据市场人群定位来确定价格，同时兼顾确保在与对手竞争中保持优势。渠道不仅是把肥料送达到农民手中的通路，更是占领市场拦截对手的重要战场。把以往的渠道成员从贸易对象发展成为一体化经营的渠道伙伴，与经销商们结成战略伙伴关系，把卖货给经销商转化为帮助经销商卖货，把业务行为转化为市场经营行为。大力完善网络建设，并积极发展可控终端数量。推广也不是单纯的广告宣传和促销，而是短期市场推广和长期品牌传播相结合的行为。肥料的包装、标识和宣传资料以及每一部广告、每一次促销都要服从整体的品牌策略。把单向的商业信息传播转变为与顾客的互动交流，把压迫购买的商业灌输转变为技术服务。同时传播的方式呈现统一多样化，硬性广告、软性广告和公共关系、事件营销完整有效结合，达到宣传效果最佳化。

“全营销”其次是“营销主体的整合性”管理。企业的研发、生产、财务、行政、物流等职能部门必须以市场为核心，各项工作都要服务于营销部门的工作，非营销部门的工作应以市场观念来规划本部门的资源，充分发挥部门职责，以推动公司的整体利益，非营销部门也应该向营销部门学习，将本部门的工作以营销观念来规划，以营销的市场竞争观念来开展工作，这样能最大化地提高部门工作效率。非营销部门员工还可以开展营销实习，帮助员工理解营销的工作实际，进行换位思考，提高整体协调性。

在全营销理念的引导下，部门之间是顾客关系，建立“内部市场”，在服从企业整体利益的前提下，必须让“顾客们”，尤其是营销部门满意最大化。这时可采用4P营销理论（需求、成本、便利、沟通）来指导各部门的工作。各部门的职能是尽量给其他部门提供服务和支持，即满足顾客需求，而不是各自为政，让别人来适应自己的条条框框。此时各职能部门的使命由让老板满意转化为让其他部门满意；生产部门应该充分考虑市场竞争的成本要求、时间要求、多样化要求，同时各道工序也要把下一道工序作为自己的顾客，根据自己的顾客希望的“付出成本”来打造自己的“供给价格”；为了使本部门的“顾客”获得“满足需求”的便利，各部门应该主动调整工作流程，并建立与其他部门的流程接头。各部门为了便于配合，应付不断出现的新问题，需要进行及时的沟通，因而需要建立通畅的沟通渠道和科学的沟通制度，沟通机制便于企业内部加强协调性，避免了相互指责推诿责任。