时间：2011年1月1号晚上8点
　　
　　
　　地点：北京 前门外大街路东的庆林春茶庄
　　
　　
　　人物：浙江百家乐商贸集团零售产业集群副总经理 林 易
　　 上海南虎集团零售产业群便利店事业部总经理 郭达成
　　 广州大洋集团商业管理咨询有限公司超市公司副总经理 李 辉
　　 深圳鹏飞集团商业地产开发有限公司购物中心常务副总经理 谢 云
　　 福建厦门天富便利店有限公司总经理 成 青
　　 成都PIVC资本管理有限公司市场部总监 张 标
　　
　　
　　事件：来自零售江湖的风云人物在前门外大街路东的庆林春茶庄品茗聚会
　　
　　
　　话题：
　　 一个公司能不能赚钱关键在老板，一个区域能不能赚钱关键在区域经理，一个门店能不能赚钱关键在店长。按照这样的思维逻辑推理的话，一个公司能赚钱的店长越多公司就越兴旺。
　　
　　 关键是门店赚钱是店长的能力还是门店本身的地理位置优势在赚钱呢？
　　
　　
　　 上海南虎集团零售产业群便利店事业部总经理郭达成给大家讲了一个故事：南虎集团是2002年开始便利店项目的启动的，当时只有8家门店，到2008年3月底集团将资金由食品流通主业向便利店产业转移。到2008年12月，集团旗下便利店门店数量由当时的62家一下就达到了130多家，到2010年12月底便利店总的数量已经突破了620多家并且全部为直营店。在公司快速的发展时期，作为集团便利店公司的实际总负责人，我感到最大的困惑其实不在于门店资源的难求而是更为担心店长，督导，区域经理，特别是店长的培训和招聘以及任免流程是否合理，阳光以及有序。
　　
　　 当我们还是60多家门店的时候，我们操作起来很是得心应手，因为这个时候，我们1年只开不到10家店，这时我们在店长的选拔和聘用考核上面非常的严格，从一个普通员工做到店长最基本的条件在时间上最少要做够3年才有资格报名店长的选拔考试和晋升。这个时候我们的店虽然少，可是我们的单店盈利水平是非常高的。平均每个店日营业额都在6000以上。并且整个的管理团队和门店员工都非常稳定。
　　
　　 2008年5月开始，便利店在公司强大的资金和政策支持下快速的启动了市场，几乎是每个月15-20家的新店速度高速发展，门店布局也从本地市场快速地向周遍地市县乡等扩张，在这个时期，我们感到明显的很大的压力都来自门店的店长极度缺乏和新开门店店长的综合能力大大不如老店长。
　　
　　 更可怕的是我们发现在同样的地段开店，与竞争店相距不过10米的距离，面积都同样大，装修都同一个档次，可是营业额和毛利差距巨大，竞争店一天可以做3000多到4000，而我们只能做500-1000一天，什么原因让我们的门店与竞争对手差距这么巨大呢？整个公司向这样的门店又有多少呢？
　　
　　
　　 在把公司所有的门店都巡视完毕后，回到公司查阅了所有的相关数据，我们的门店数量和规模是做起来了。可是整个的市场份额在缩小，消费者满意度在降低，顾客每月投诉记录达到新高，毛利贡献在减少，成本费用却高企不下。
　　
　　
　　 郭总决定在开店的同时把重点放在修炼内功上面，好好地把所有门店都梳理一遍，620多家门店分为盈利门店，保本门店，亏损门店。并逐一分析归类，详细记录。发现有12家门店销售状态不正常，这些门店有的位于地段很好的社区门口有的位于竞争比较大的地段还有的位于待开发的商圈。
　　
　　 郭总带着公司两位总监，以及公司各部门经理驱车前往12家销售不正常的门店，发现这些门店其实都是很有潜力的门店，问题完全在于这些门店的店长身上。
　　
　　
　　 在合适的时间做合适的事情，讲合适的话。这句名言也可以用在这些店长身上，既因该把合适的店长放在合适的门店。
　　
　　
　　 在经过对整个公司所有店长，储备店长的再次考核，详细了解后，一次大规模的店长轮岗行动开始了，人事部门和营运部门根据店长的个性，能力的强弱。把门店分为守店和攻店，把店长也分为武店和文店，并根据各个门店的竞争程度和各个门店的盈利状况，商圈属性，把符合门店实际情况和商圈属性特征的店长相匹配，一一对号入座，并根据店长和门店的成长以及业绩增长情况安排对店长的培训。通过门店与店长的合理，科学匹配，把合适的门店交给合适的店长，这样做充分发挥了店长的潜能，激发了店长的斗志和激情。比如，年轻的，好斗的，喜欢讲求战术的，喜欢读兵书的某店长，安排在那家十字路口并且对面就是竞争店的门店，经过一个多月的调整，该门店日均销售从之前的1000多，提升到现在的5000，已经和竞争店的差距越来越小了。
　　
　　
　　 经过这次大的调整和门店与店长相匹配，销售得到了很大的提升，数据显示销售环比增长20%多，同比增长了17%，毛利在同比和环比上也上升了5个点。郭总告诉大家他明白了一个道理：店长是公司盈利的关键。就象打仗一样，你必须知道你的部队里面有多少店长和储备店长，还必须了解这些“将军”的个性和能力以及他们是文是武，他们能做什么，他们适合在那里，都要清清楚楚，明明白白。通过这次调整，郭总说：他已经让公司人事部，把所有店长和储备干部的个人资料和性格特点业绩等制作了专门的数据库，特别是对后备店长和储备干部进行档案整理工作。在做年度计划的时候这个数据库发挥了很大的作用。例如在做2011年门店展店计划和公司销售计划的时候，公司的计划是扩展三个新的城区市场，开200家新店，营业总额达到6个亿，毛利比去年增长20%。要完成年度计划那么就需要200个店长，50个后备店长，30个区域督导，3个区域经理等管理团队或者说执行团队来做支撑。这么多的店长和管理人员是计划是否能够顺利完成的关键。
　　
　　
　　 新店需要店长，旧店升级，业绩毛利等潜力的挖掘，提升需要店长，公司的战略实现需要店长。零售行业什么是零售企业的核心竞争力？不是什么高科技，不是资金多少，网点多寡，也不是价格和商品，首先因该是店长，谁能持续，快速并且稳定的培训复制出一支优秀的专业的忠诚的店长团队，谁就拥有了零售行业的核心竞争力。
　　
　　
　　 店长决定门店的成败！这是上海南虎集团零售产业群便利店事业部总经理郭达成讲述的一个故事。
　　
　　 中国是世界茶文化的诞生地，前门大街的庆林春茶庄原是福建人林子丹于1927年开办的。因其所处地域位置好，是商业繁华大街，又因预备货色齐全，开业不久，很快就成了北京有名的茶庄。 林子丹生长在茶乡福建，在前门外廊房头条劝业场内一家专门经营福建漆的颜料店中学徒。他出师后，没干本行，改行干起了茶叶生意。约在民国六年（1917年）其开办了第一个茶庄，“庆林春茶庄”。林是他的姓；春字有两个含义：一是茶树春天生的芽最嫩最清香，二是冬去春来，万物萌发生长繁茂，人们都用它蕴喻其事物的兴盛；庆就是庆祝之意。联起来就是，庆祝林子丹开办的茶庄事业兴盛 过了两三年，林子丹又在北京内城的王府井东安市场内三道街开办第二个茶庄。其生意之兴旺远远超过了劝业场内的庆林春茶庄。后来，林子丹在前门大街路东，五牌楼东侧开办了第三个茶庄 林子丹改善经营，由论罐卖原装茶改为自己拼配零售，颇受北京顾客的欢迎。1920年便在东安市场开设茶叶店，兼营福建漆器。店堂中间挂有“福建庆林春茶庄”黑漆金字匾额。店堂内分东西栏柜，各设玻璃门面。东柜卖茶叶，品种齐全，档次多样，主要品种有红绿、乌龙茶、紧压茶及各地名茶、茶罐制作考究。西柜卖福建漆器，同时销售茶盒、茶盘等，别具一格。庆林春茶店的茶叶品种很齐全，其熏制的茉莉花茶颜色清淡，味醇杀口有后劲。林子丹也很开明，善待伙计 1956年参加公私合营。劝业场的庆春林随劝业场的停业而歇业。1968年东风市场拆建后，并入市场北端的食品厅内。目前仅存前门大街22号“庆林春茶店”一家。
　　
　　
　　
　　 林易，郭达成， 李 辉， 谢 云 ，成 青， 张 标 是这里的常客，他们喜欢在这样的环境和氛围里谈天下品人生，啸傲江湖。
　　
　　 广州大洋集团商业管理咨询有限公司超市公司副总经理李 辉慢慢的品着林易刚刚给他泡的一壶大红袍，大红袍是茶中之极品。 关于大红袍名称的来历，有几种不同的说法，一是传说明代有一上京赴考的举人路过武夷山时突然得病，腹痛难忍，巧遇一和尚取所藏名茶泡与他喝，病痛即止。他考中状元之后，前来致谢和尚，问及茶叶出处，得知后脱下大红袍绕茶丛三圈，将其披在茶树上，故得‘大红袍“之名。 还有一个传说每年朝廷派来的官吏身穿大红袍，解袍挂在贡茶的树上，因此被称为大红袍。流传更广的是每当采茶之时，要焚香祭天，然后让猴子穿上红色的坎肩，爬到绝壁的茶树之上采摘茶叶。所以广东话把这种猴采茶称为"马骝茶"（广东人管猴子叫马骝）。正由于数量稀少，采摘困难，这种茶在市场上价格昂贵。
　　
　　
　　 李辉喜欢喝大红袍，他来自广州，广州的零售江湖从来都不是很平静。他是一家以加盟和直营为主要模式的连锁超市公司的少帅。他的公司从2002年4月的1家便利店到现在的拥有97家综标超，从3家加盟连锁便利店到2010年12月30日的394家加盟店，从1个物流公司和现在在广州深圳东莞佛山拥有4个市场，4家分公司，年销售达到12个亿。他说这一切都要归功于他的店长们。但是光有一批优秀的店长，还是不够的，还必须把这些优秀的店长武装起来，给他们配备精良的武器，让他们在零售的江湖中立于不败。
　　
　　
　　 下回 李辉给大家讲展示和讲述他给他的店长配备的7种武器。敬请关注。店长的7种武器。