接着上文写……

 

    本文谈谈产品卖到消费者手上后，还有多少花样可玩？或者换个功利点的说法，还可以帮企业做到什么？

    很多企业谈做品牌，实际上是为了卖货（多卖或者买贵），为了达到这个功能，通常在售前环节努力，用的工具是推广。我们完全可以在售后环节努力，用的工具是产品。

    按我的理解，把你的产品变成史老师说的长寿产品，你就可以通过产品树立品牌了（拔高一个普通品牌，锦上添花、上个台阶不成问题）。

    但是怎么做成长寿产品？我个人的理解是你得把产品做成传奇，最少，你得让产品引发话题。（关于长寿产品的打造，《产品练金术》那本书上有相关的章节，我在新浪读书上看的这本书，该章节不属于免费部分，没看到。建议大家去看那本书，我是萤火之光，皓月在那里）

    而要把产品做成传奇或话题，都得在“交易之后”的环节下功夫。“交易之后”的环节，是消费者心最柔软的环节，事半功倍，最容易俘获人心，所谓的强调“消费者体验”，为什么人人谈，但真正做好的不多，原因之一是没有选好环节，一上来就做整条流程上的提升，当然花费大，见效慢。我的建议是集中财力人力把“交易之后”的环节体验拉高。拉高到什么程度？与竞争对手有数量级优势的程度。

    好了，上案例，继续策，希望越策越开心……

 

   一：天梦之床：拉升产品的关键部分（二级产品）

    我原来写过一篇文章，给大家介绍过天梦之床的案例。那个酒店，在床上投入了数倍的财力和人力，联合床品制造商重新研发，最后搞出了一个“世界上最舒适的床”，全球的顾客慕名而至，最终拉升了酒店的行业地位，而且，这个牛床还单卖，很多妇女（富女）买回家去，天天体验，酒店获利不菲。

    这个案例中，“床”是酒店这个产品的关键部分（这个是常识，自从教科书上的如家案例公布后，天天都有人唠叨什么做减法，就是没听到书虫说做完减法后如何做加法，做加法有几个档次），可以说是2级产品吧。

 

   二：汉庭的枕头：拉升产品的关键部分中的小部件（三级产品）

    同样是酒店，史老师的书中给出了另一个案例，汉庭在自己的酒店客房中放了硬度、高低不同的5个枕头，去加深客户体验。

    这是拉升的3级产品的做法。

    这种做法，适用于中档市场，不求名利兼收，但可以提升竞争力。

    但很显然，汉庭的梦想和野心不足。

 

三：定制关联产品

    还是酒店，史老师的书中举了另一个案例：一个酒店在客户结账后，送瓶水给客户，因为大部分客户离开酒店后要穿过沙漠，路途远而且热，需要水。

    这是一个好的做法，但是和汉庭一样，力度不足，一把好刀，拿去砍柴了。可惜。为什么不开发和定制一个产品？即便是赠品？

    我记得网商雕爷谈过一个他的想法，他给网上卖办公室零食的人支招，其中有这么一条：

    给她们（顾客）在包装内附送一个灯笼垃圾桶，折叠的哪种纸灯笼（类似于办公用品中的便签纸造型），上面开口，她们在吃这些壳类产品时，有个优雅的垃圾桶……

 

如何？多走一步，有竞争优势上的压强才有话题，压强达到一定值，话题就变成传奇。

        本文是按一条最常见的逻辑线写成，产品本可以按不同的逻辑线写出如万花筒般不同的东西。比如，不断的改善，只要沿者同一个方向，也能制造传奇，成就长寿产品，我用360浏览器，第一次用发现它比IE多了个网络收藏夹，非常实用，但没因此喜欢这个产品，而后，他不断的给我惊喜——微博、邮件、常用网页的密码、都能简化和绑定，一次又一次的实用改善，于是我被征服了，开始广泛接受360的产品，手机一次性装了好几个360产品……我看到圈内的一些朋友，跟客户一谈到产品就按模板写出什么战斗产品、利润产品、形象产品……模板总有适用范围吧，啊啊。

 

后记：

    产品本就是4P之首，只是前10年中国任何产业都处于模仿过程中，在产品上最为心虚。于是，开发出了很多围绕渠道和终端的营销战法。现在，很多企业敢于进攻产品“硬实力”，一方面加大工厂内部生产的内功，一方面加强研发的内功，着实可喜。不过，关于产品的“软实力”——与市场对接的一部分，倒是没有系统的研究和整理过，本文是受史贤龙老师和刘春雄老师的启发，记录下自己的一点心得，不太成熟，边做边完善。

        我原来写过“隐销”，提到过“有机组织”，这些东西都源于我对定势的反思。“有机组织”是对结构的反思，企业理论真的应该如同电脑一样的构建，用战略、文化、组织、产品、职能去泾渭分明的构成？即便是营销这个小体系，一定是那几个模块的选取和组合？“隐销”是对执行方式的反思，固定的套路看起来正统，当所有的竞争者都在按此行动时必将带来要素成本的急剧飙升，消费者也会审美疲劳。

       可能即使在很多成功的产业，我们固定的套路和思维模式都面临“鸡肋”的处境。如果要产业升级、要做高端商品、高技术的产品，可能需要新的体系，新的执行套路才行。

    我个人的直觉是，新的体系和新的执行套路，需要突破3个领域——产品、顾客和组织。产品刚刚开始探讨，把外部要素内部化、一体化是顾客部分的内容，以后逐步展开，而组织是另一个重点。组织恐怕要用新的思维方式来建立，现在的组织，本质上是一张现代企业画皮下的封建组织——一边讲究权威和等级，一边财富集中，文化只是墙上的雷锋像，企业家潜意识中以“人玩人，钱生钱”为终极乐趣，员工以“台上慷慨发言，台下联手谋私利”为应对之策，内耗大，最终只能成就简单组织。不要看企业有几万人，实际上是几个脑袋，几万只手而已。这样的组织，是绝对不可能承载高创新、高整合、高魅力的产业升级重任的。一位朋友说的好“萝卜的基因长不出人参”。

 

    有人愿意参与进来，帮助我完成此话题吗？无论提供构架、具体方法的创新、案例资料、实操的心得，都请求提供（直接跟帖也行，发邮件也行shanfeng35@gmail.com）。我们边做边行，路上的风景，会比结果更美。