这里有许多方面的创新，使它完全不同于任何其他领域的企业管理。公司必须每天高效工作，以便有效地保持盈利，并产生现金流。同时，预计到未来的不确定性，公司就必须创新，以适应不断变化的市场需求，并保持在行业中的优势。这些需要有些矛盾，公司结构变化同效率也有冲突。

在你实际做事的过程中，很难去思考如何以不同的方式行事。约翰·列侬曾经说过：“生活就是当你忙着做一项计划时，发生了其他事情。”一边工作，一边改变工作方式是很困难的。事实上，这几乎是不可能的。我们需要停下来，想想我们做了什么，然后进行改变。而这一切都要符合管理、效益和效率的原则。在商业领域，你的任务不是改变你在做的工作，而是把工作做好。

其次，创新往往意味着公司要改变仍有效的、至少暂时还有效的东西。如果公司推出一种创新来取代现有仍然良好的产品或服务，它就失去了继续从最初对产品或服务的投资中获利的机会。另一方面，如果公司为了从当前的投资组合中最大限度地获取利润，那么公司不会进行创新，其竞争力可能下滑，之后在公司打算进行补救时或许为时已晚。那些本应作出有效改变的人，也在忙于维持业务的正常运行。没有人知道何时是进行改变的最佳时间来改变那些现在可带来丰厚回报的规则。

涉及创新，企业不能单单依赖任何通用的管理或经营框架。这和其他科目不同，其他科目常常划分了定义明确的部门，员工拥有具体的成熟方法和工具。因此，所有的管理人员都知道，在市场营销中，你需要细分市场，你必须根据著名的4P理论确定自己的品牌定位并营销产品。在财务领域，任何管理人员都知道财务部门的主要工具是经营性账目、资产负债表以及现金流量分析表。但是，如何创新呢？根据《营销周刊》的统计，44%的商界领袖承认他们不知道自己需要哪些必需的工具来促使组织机构中实现创造和创新。

我们有大量的创新相关研究文献和出版物，尽管在某些方面取得了进展，我们在这个主题上仍未形成一个全面的、统一的、普遍接受的理论。在创造性方法、创新过程、公司如何进行创新以及如何发展创新文化等方面，有不少著作提供了有益的观点。但这一切文献包含的仅仅是许许多多需考虑的有趣事实而已。对于一位寻求单一、明确工作方案的管理人员而言，还没有一本书或一篇文章可以给出所有答案。创新作为一门管理科学，尚处于起步发展阶段。尽管我们越来越了解它，但是在采用什么程序、什么工具以及要建设的一般框架方面，还没有达成广泛共识。

在本书的第一部分，我们介绍了创新A-F模型。它是一个完整的模型，可应用到商业和市场创新中任何过去或将来的发展项目。我们不知道管理人员以后是否会使用，但是我们会尽力使其更全面，就像4P市场营销理论在当时的情况一样。