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A-F模型的第一个角色是发起者。该角色同创新战略规划密切相关。因此，在本章提到的一些要素，将在第十章做进一步阐述。
发起者的定义与职能
发起者是在组织内部推出创新过程的人员或机制。在对最具创新性公司的创新过程分析中，我们总是发现这些公司存在创新发起者。创新发起者是发动机，其职能是使公司摆脱常规的、系统的模式，远离日复一日的工作模式，即使公司不急于进行改变，也要改变现在的方式。
如果公司目标是提高效率，就需要对人员进行监督。如果公司目标是创新，则需要鼓励人员勇于“挑战自己”。公司中如没有人发起创新，就不会有创新过程，这是一个铁打的事实。
所有公司必须确定其创新发起者，这有助于确保特定创新过程的启动，还有助于创新活动能够持续下去。
关乎创新过程成效的三个条件
在描述发起者类型之前，我们要确定对创新过程的成效起到重要作用的三个条件：创新框架、创新准则和创新检查单。这三个条件必须来自高管，并传递给发起者，发起者在创新过程中必须把它们进行融合，并传达给所有相关人员。
这些条件有点类似创新概要，它们在创新规划的过程中（见第十章）产生。创新框架、创新准则和创新检查单是反映创新战略的一面镜子，它们的功能是保证发起者启动与组织相关的创新过程。在A-F模型（或任何其他类型的创新过程）和创新战略之间必须要有一个密切的协调。
创新框架
创新的发起者必须遵从公司的总体目标和公司战略。时间太早或太晚，创新过程都将进入死胡同，结果是浪费公司的时间和金钱。
对于创新也存在一种普遍的误解：很多人认为任何创新的限制都会阻碍创造的实施。这种观点致使许多企业在发起创新时，不对创新设定任何限制。很多企业采取一种“听之任之”政策，并且同意在创新实施时不会有任何行动限制。
这种做法存在严重的问题。限制创造力空间，并不一定会限制创新能力——恰恰相反，创造力需要一个行动框架。这在任何学科都是事实，包括艺术，这是“自由”创造力的典范。画家在进行创作之前，需决定是否要使用油墨、木炭或水彩，也需选择好主题或模型。这些都不是限制，而是一个框架，这个框架并不限制或削弱画家的创造力。创新领域也是如此。如果创新过程获得的新概念因为不符合公司的远景目标、经营范围或资源条件而导致公司无法采用，那么这类忽视公司实际的创新只会浪费公司的资金，打击公司职员的士气。
我们必须承认，如果公司不限制范围，公司人员提出新想法的潜力更大，这也就大大地增加了无效想法的可能性。根据我们的经验，也许你因行动的范围受到限制而丧失一些创造潜力，但结果可能是：这个创新过程产生的产品、服务或观念的可行性也将增加，这两方面可以相互抵消。
普遍接受的规则表明，你必须首先让创造力自由发挥，此后如有必要再施加限制。我们在这里提出的规则与这不同，与现实中的两件事情并不矛盾。关注创造力的结果不会破坏它的潜力。创造能力并非取决于创新范围的大小，而是取决于员工在提出并发展相关新观念时所采用的方法和工具，以及相关职员的个性特点。
今天，创新是企业必不可少的。但是，创新不得用来界定企业的战略。相反，企业战略给创新过程指出了开展的方向。公司的使命、管理层设定的目标以及企业发展和市场及产品多样化的战略构成了创新框架，这个框架是限制公司整体创新活动范围所必需的。
很多缺乏明确战略的公司都不自觉地把创新当作别人的事。他们推出创新是希望由此产生的新思想和新观念会产生成功的战略。这在某些情况下也有可能，但这绝对是碰运气的事。最常见的结果是，对于公司希望或有能力生产的产品或提供的服务，提出的想法和倡议均被否决。
高管需避免这种常见的错误，并应向发起者明确指出公司不感兴趣并且也不愿意生产或销售的产品或服务类型。这一步虽然很简单，但对一个有效的创新进程而言却是基本的要求。在对创新战略规划一章中，我们将更进一步发掘创新与战略的关系。
所以，如何定义这个框架？应如何做出具体的限制？创新过程的框架在特性上有三个层次。从低到高分别是：限制创新范围、界定创新层次、定义创新重点。
限制创新范围
至少，创新框架应当确定需要创新的产品和服务类型以及其市场区域。例如，一家决定仅在本土运营的航空公司重点关注的是航空运输服务。因而，国际航班、运输以外的业务及任何其他海上或陆上交通事宜均不考虑。对于在创新过程中合作的人员来说，乍一看，这好像限制颇多。而事实上，这个界定相当广泛。它留下了足够的空间，让人们思考直升机、小飞机、客机以及为什么不是气球、飞艇或超轻型飞机提供航空运输服务。因此，我们很容易地知道，一个界定后的框架不会限制创造力的发展。此外，为了不浪费精力，我们要避免提出这样的想法，例如在机场销售礼品，因为该框架中明确指出，尽管这能提供许多机会或者可能带来好的想法，但这个并不是我们的业务目标。
产品类型或市场区域的界定也许是最广泛最普通的。最高管理层可以决定不再进一步限制创新过程的活动范围，或者可能更愿意施加更多限制，在这种情况下，就有必要界定我们所说的创新等级。
界定创新层次
从最具战略意义到最具战术性，我们基本上可以把创新分为四个层次：
第一层：商业模式创新
第二层：过程创新
第三层：市场创新
第四层：产品和服务创新
商业模式创新是这样一种类型的创新，它有必要对公司创造价值的方式进行深刻变革，并因此要求公司进行重大的结构调整或创建新的业务单位或部门。商业模式创新的一个例子是，一家传统的银行推出新的网上银行，须通过互联网提供专门服务。苹果公司决定共享其程序代码，使任何软件公司或个体程序员可以开发iPhone应用程序，以下是成功的商业模式创新的一些例子：
·联邦快递
·巴诺书店
·地中海俱乐部
·戴尔
·宜家
·iTunes
·网上银行
·亚马逊
过程创新是指在公司现有的物流、销售或生产经营上的创新。举个例子，如果苹果公司现在要从一个国家仅一家iPhone独家经销商转为允许任何经营者出售iPhone手机。或者，制造商决定外包给中国来生产一些组件。
市场创新是指针对新的购买人群，满足新的需求或正在进行的新采购和消费的情况。例如，银行允许客户通过手机进行支付，客户在新形势下使用以前不存在的银行服务（流动性）。市场创新主要是涉及横向营销理念，我们建议对这类创新感兴趣的读者对此认真阅读。表3-1给出了界定市场创新的三个维度：目标、需求和条件。
最后，产品和服务创新包括技术变革、新模型或针对相同消费者群体、需求和行情的变化扩大生产范围。例如，iPhone每次升级都代表一次产品创新。对消费者而言，需求和行情在此前的手机中保持不变，唯一的变化是更好的性能、容量和处理速度，以及一些设计改进。
这些分级可以更加具体详细。这是创新战略的一部分，我们将在第十章对这些创新层次做进一步说明。
这四个层次各自都有完全不同的风险、投资及创新影响。因此，每个创新层次都对应一种特定水平的责任。首席执行官负责新商业模式创新，总经理负责新过程创新；市场总监负责新市场创新，或根据创新彻底的程度，由高管负责新市场创新；市场总监负责新产品创新，产品经理或品牌经理负责新模式或产品种类扩大的创新。
很多进行创新的公司都未能把创新的类别同相应的责任进行很好的结合。在这种情况下，就会出现整体功能障碍。结果是产品经理修订商业模式或总经理花费时间扩大产品种类——这些都是他们不应该着手处理的事情，但是他们如此行事的依据是任何创新过程中都必须要有他们的参与。
定义创新重点
确定你打算创新的级别，这很有帮助。尽管最大可能地限制创新重点并非完全必要，但重点是你希望改变或升级的事物或一组事物。
我们在创造性思维上有足够研究，而且知道创造性思维本质上是归纳性而不是演绎性。演绎性思维从广泛的规则或观察得出具体结论，而归纳性思维则刚好相反，是从具体得到一般规则。
创造性思维是归纳性的，因为创造不可能无中生有。创造力是对现有事物或概念之间建立联系新方法的获得能力。通过确定一个重点，我们提供给创新团队更精确的框架。重点选择也可以反过来，是指其中某一特定事物或部分。例如，可以对软饮料和瓶子或瓶盖发起一个创新过程，促进产品的销售。这里，我们有三个不同的侧重点（软饮料、瓶、盖），但后一个侧重点都比前一个更加具体。
我们在上文阐述了四个创新层次，这让我们在创新上有不同的侧重点。表3-2给出了各个创新层次的具体的侧重点。
宽泛的框架和具体的框架哪个更可取？
是否有必要确定创新重点？ 确定我们希望创新的级别是否就足够了？或是我们只需缩减我们想要的产品和区域范围？
这个答案涉及三个因素：（1）企业希望其创新过程是开放的还是封闭的；（2）对创新过程的控制程度；（3）同步实施的过程数目。如果企业选择非常开放、松散界定的过程，他们在操作时受约束的准则或限制就很少。他们在每周例会上甚至可能不会指出其希望员工思考的范围。相反，在指派人员、资源和期限方面都对过程严格界定的企业一定有高度的特定性。
另一方面，很多公司在创新过程中进行非常严格的控制和积极的监控。监控包括核实目标的实现，所以这种情况在创新框架中要求高度的特定性。
最后，往往多个同时进行的创新项目（见第十章关于创新战略规划的内容）与其相关的规范水平之间存在关联。当一个公司同时开展多个创新项目时，需要划分各自的职责，以便两个创新团队各自着手不同的项目。他们之间的合作方式应依据工作重点尽可能明确。
然而，我们认为，更可取的做法是尽可能地缩小创新框架范围，尤其是在公司危机时或在不利的经济环境下。确实，当指定一个团队进行创新的东西具体到像瓶盖那样，这个团队的创造范围肯定比从饮料到标签的任何变更工作更具体。如果你限制重点的范围，那么创新过程的结果将会完全符合公司的战略目标和现有资源情况。
或许，一个好的解决方案是在两个重点层次上进行良好结合。也就是说，指定一些团队在非常特定的领域进行创新，而另一些团队进行开放式思考，目的是运用其工作成果到最初未预计的领域，这可提供一些发人深思的或范围之外的建议供管理层评估。我们把这称为探索性创新，这将在第十章进行阐述。但是，即使在后一种情况下，我们建议你至少要确定区域或产品的范围，如前一节所述。
在任何情况下，只要我们了解到发起者所考虑的创新层次（是否涉及产品、工艺、市场或业务）以及创新对管理人员的影响，这个信息必须立即传递给组织机构，以便管理层决定是否要继续此过程。
在未明确过程之前，这是发起者和创新战略之间的第二次接触。发起者的建议必须经主管创新的负责人批准，这表示同意过程随后的预算分配以及B－F其余的角色分配。
无数的企业没有考虑到这点，就让团队着手进行创新项目，而这些项目是监督员很久之前早已抛弃的创新项目。如果以前进行告知，情况就不是如此。在这个意义上说，创新规划和战略监督员的作用是至关重要的。他们不仅批准创新过程，还包含更高层次的管理。如果创新继续，这种管理会受到创新的影响。
以上摘自《赢在创新》菲利普·科特勒营销管理再造经典新作！
