在美联储实施低利率政策以刺激房地产业的发展，美国人的购房热情大增，次级抵押贷款风靡一时。华尔街的金融家们为了竞争，不断降低的放款条件，成为房地产市场空前繁荣的重要推动力，与此同时，次级抵押贷款的证券化更是起到了放大风险和倍增收益的双重作用。

但是，由于随后，美联储连续17次加息，住房市场开始降温，消费者所购房屋，大幅贬值， 2008年8月，美国房贷两大巨头——房利美和房地美股价暴跌，持有“两房”债券的金融机构大面积亏损。美国财政部和美联储被迫接管“两房”，以稳定市场。但接踵而来的是：总资产高达1.5万亿美元的世界两大顶级投行雷曼兄弟和美林公司相继爆出问题，前者被迫申请破产保护，后者被美国银行收购，随后总资产高达1万亿美元的全球最大保险商，（AIG）也难以为继；被迫被美国政府接管，金融危机全面爆发。

　　我国电动车企业如何应对金融危机

对策之一：电动车企业要根据自身特点调整发展战略。

面对国际金融危机挑战，我们的电动车企业应当重新审视自己的发展战略，并根据自身特点进行调整。

一是，认真评估企业外部环境变化，给企业带来的挑战和机遇，分析企业应对危机的前景和对策，并根据形势的变化及时修正企业的发展战略，重新确立企业的市场定位。1997年爆发的亚洲金融危机使韩国的三星集团深受重创，公司负债达170多亿美元，裁员达30%，几乎到了破产的边缘。在这个生死攸关的时刻，三星集团果断调整发展战略，从大规模，OEM制造业务及时转向以电子、金融及服务业，经营核心转向以自有品牌、数字技术为主，最终度过危机，取得成功。

二是，要不断提高主业的竞争能力。主业是企业具有竞争优势的业务，是企业利润的主要来源和企业生存的基础。凡是在市场上取得成功的企业，其主业都很清晰，并且大多集中在有限的几个主业里，采用高度专业化的战略参与市场竞争。当然，在强调企业要突出主业并不断提高主业竞争能力的同时，我们并不排斥适度多元化。对电动车企业中的大企业集团来讲，适度多元化经营，有利于扩大企业规模，分散经营风险。

企业在做大做强的过程中，会遇到是突出主业还是多元化的战略选择问题。作为企业的立命之本，我们的电动车企业应集中有限资源, 做优做强做大，现有的主业，不断巩固和提高主业的竞争优势。对认准的主业要锲而不舍，不要轻易放弃。在集中资源发展主业的基础之上，企业可以根据自身的能力，选择一些与主业及其核心能力，联系密切的业务，作为新的发展板块，通过不同业务之间，共享已有的技术、品牌、设备、人才、管理经验等资源，依托现有主业形成的，优势地位及核心能力，以较低的风险和成本，尽快建立起新业务的竞争优势。

国内外许多优秀企业，在选择业务经营领域时，基本上都是在，确立了，主业的竞争优势之后，以原有主业为基础，开始选择多元化战略，进入相关的多元业务领域。海尔公司以冰箱起家，随后开发出一系列高关联性的白色家电产品，都取得了成功。从我们长期，为企业提供咨询服务的经验上看，一些企业为了迅速扩大规模或为了谋取高额利润，热衷于多元化战略，盲目进入一些本身并不熟悉或没有竞争优势的行业和领域，并且多元业务之间缺乏关联性，结果大多并不成功，甚至因此深陷困境。对已经进入多元业务并且处境较为困难的企业，面对国际金融危机的冲击，要主动剥离不具竞争力的业务，主动剥离与主业无关的业务板块，把有限资源集中于最有竞争力的业务上，进一步巩固和提高主业的竞争力。

三是要慎重实施兼并收购。企业规模是企业获取市场竞争优势的一个重要方面。企业要做大，一般会面临,是依靠自我积累滚动发展，还是兼并收购的两种选择。从我们多年来的经验上看，兼并收购是一把双刃剑，成功的兼并收购有利于企业壮大实力，不成功的兼并收购则会成为企业的沉重包袱，甚至会拖垮企业。电动车企业在实施并购重组时，一定要着眼于企业的长期发展战略，考虑到企业自身的，承受能力、整合能力。近几年，我国不少电动车企业发展较快，积累了相当的实力，也增强了做大的信心，同时，这次国际金融危机也给许多我们国内的企业提供了兼并收购的良机，我们电动车企业既要抓住机遇，充分用好机遇，利用目前兼并收购成本较低的有利时机，争取实现跨越式发展，同时又要保持头脑清醒，切不可脱离企业的能力为扩张而兼并，为单纯做大而收购，给企业的可持续发展，埋下隐患。

对策之二：提高公司治理结构的有效性

国际金融危机暴露出了许多问题，如政府监管严重缺位，金融业，公司治理和激励约束存在制度缺陷等。我们电动车企业应从中吸取教训，加快形成健全有效的，公司治理结构。

一是要加快公司股份制改革。适合建立股份制的企业则积极引进战略投资者，实现产权多元化，符合条件的到境内外资本市场上市。分析世界500强的企业，基本都是由职业经理人管理的。所有权与经营权的分离，使企业的组织形式和社会化大生产与市场经济相适应；有利于分散投资风险，提高企业和资本的运营效率。

     二是，要建立健全公司治理结构。大型电动车企业要实现可持续发展，就必须建立健全公司治理结构，要按照《公司法》的要求，规范股东会、董事会、监事会和经理层的职责，做到各负其责、协调运转、有效制衡。提高董事会科学决策和内部监督的能力和水平。

对策之三：全面提升企业自主创新能力

经济全球化，和知识经济，使企业竞争力的，主要要素发生了根本变化，创新能力已成为决定企业持续竞争能力的主要因素。电动车企业只有把资本优势、资源优势、劳动力成本优势，与创新能力结合起来，才能真正形成可持续的竞争优势。

企业自主创新，包括制度创新、技术创新和管理创新3种类型。面对国际金融危机的冲击，企业必须加快技术创新步伐，加快开发新技术、新工艺、新材料、新装备和新产品，提高产品和服务的技术含量和附加值。上世纪70年代，日本汽车企业抓住石油危机对小型节能车的，迫切需求，迅速组织开发出可节油25%—30%的新车型，成功占领全球市场，迎来了飞速发展的黄金期。加快技术创新必须拥有足够的技术创新能力，包括原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力。企业自主创新仅靠技术创新能力是不够的，还必须以制度创新为动力，以管理创新为保障，加快建立创新型企业。

对策之四：优化结构形成新的竞争优势

这次国际金融危机在带来严重冲击的同时，也给我们带来了调整机遇，电动车企业，要变被动为主动，以市场为导向，加快结构调整，着力转变发展方式，有效克服危机冲击，继续保持较快发展。电动车行业经过了10年的发展，企业整体进入一个新的阶段，单纯依靠低成本进行竞争的经营模式正在丧失传统优势，大量生产，低附加值产品，和劳动密集型的企业，正在逐步的失去，市场生存空间，我们的电动车企业迫切需要加快产业结构和技术升级的步伐，通过结构调整赢得新的竞争优势。

一是要调整产品结构，提高产品的附加值和技术含量。淘汰那些经济效益差的产品。强化差异化战略，差异化是电动车企业参与市场竞争的一种重要战略。使自己的产品或服务在行业内独树一帜，从而赢得用户，赢得市场，取得高于竞争对手的收益。

目前，我国的电动车企业的竞争手段趋同，最常见的就是价格战和产品模仿、品牌模仿策略。（如人家叫小树，我们叫大树，人家叫鹰牌我们就叫老鹰牌，反正我比你大）这不叫企业的品牌战略，我们的电动车企业，应当根据自身的核心能力，和市场变化进行产品定位、营销定位、品牌定位，推行差异化战略，避开战略趋同和恶性竞争，使自己在市场中能有独立的发展方向，减少短期环境变化对企业战略的影响，进而保持和提高企业的全面竞争优势。

二是，要调整产业结构，完善企业的价值链和产业链。产业升级换代是企业赢得新的竞争优势和获得更多盈利的重要措施，也是企业应对危机和渡过难关的重要对策。美国上世纪30年代，大萧条前后的11年里，杜邦公司投入2千万元，致力于合成纤维开发，于1938年成功研制世界第一种合成尼龙，从此奠定了，杜邦公司全球合成纤维的领导地位。电动车企业应对国际金融危机，实现企业可持续发展，必须适时调整产业结构。对建设周期长、见效慢的长线项目，须审慎决策，把有限的资金，用到重点项目建设上，聚焦主业发展，保持适当的投资规模。要围绕主业延长产业链和价值链，使产业结构更趋完善合理，获取产业链，前后端，和价值链高端的收益，以培育新的经济增长点。要按照市场原则，加快推进上下游整合等多种形式的并购重组，促进电动车产业的集中化、大型化，有条件的，应逐步由国内大型企业向跨国公司转型，提高在全球范围，配置资源的能力，增强抵御，国际市场风险的能力。要与相关产业的企业建立战略合作伙伴关系和战略联盟关系，相互作用、相互支撑、相互促进、共同发展。要围绕结构调整和产业升级加快推进企业技术改造，提高装备水平。要努力突破产业核心关键技术，开发高附加价值、低资源消耗、高生产效率、低生产成本的产品，形成一批，有自主知识产权的著名品牌。以尽快占领产业技术前沿和市场，提高企业的核心竞争能力。

三是，要调整组织结构，建立科学合理的管理体系。企业要实现可持续发展，必须不断优化组织结构。要明确公司之间的管理关系和权力分配，要压缩管理层级，缩短管理链条；做到岗位职责清晰，程序科学合理。

 

       对策之五：强化管理健全防范风险的机制

建立适合企业特点和富有效率的管理方式有助于形成企业的核心竞争力。我国电动车企业要真正在国际竞争中胜出，就要不断加强质量管理、成本管理、财务管理和风险管理，提高应对危机的能力和水平。管理是企业永恒的主题，是企业实现可持续发展的基础，建立适合企业特点和富有效率的管理方式有助于形成企业的核心竞争力。日本丰田汽车公司能够在强手如林的世界汽车厂商中崛起、发展、壮大，跻身世界汽车巨头行列，很大程度上得益于丰田公司的生产方式。这种科学的精益生产方式，其核心的一点就是不断改进管理，不断挖掘管理潜力，向管理要效率，向管理要竞争力。我国大企业要真正在国际竞争中胜出，一方面应不断扩大和开拓市场，另一方面应不断加强和改进管理。当前要着力做好以下几点。

一是，加强质量管理，不断提高产品和服务的水平。

二是，加强成本管理，提升控制成本的能力。

价格竞争是企业最常用的一种竞争策略。而价格竞争的背后主要是成本的竞争。近年来，我国电动车企业的综合成本增加较快，许多企业的市场空间和获利空间受到很大挤压，不少既无技术又无品牌、主要依靠廉价劳动力，竞争的企业陷入生存危机。

应该看到，相对发达国家而言，今后一段时间我国电动车企业的综合生产经营成本仍然具有一定优势，但这种优势会越来越小。因此，一方面我国电动车企业要尽可能利用好低成本的相对优势；另一方面要转变发展模式，增强控制成本的能力，更多地通过体制创新、技术进步、优化结构、加强管理等途径提高效率，降低成本，获取新的竞争优势。

三是，加强财务管理，防范资金链条断裂。

财务管理是企业管理的一个重要组成部分。应对国际金融危机，企业在财务管理方面，尤其要注意现金流的管理，因为决定企业生存的是现金流量。我们的有些电动车企业在经济快速发展时，盲目扩大规模，高额负债经营，遇到经济不景气时，企业的资金普遍较为紧张，很容易出现资金流断裂的问题。要尽可能实行财务和资金的集中管理，加强财务管理的信息系统建设，运用信息化手段实现对所属企业财务的实时监控和管理。要实行稳健的财务政策，保持必要的现金流量，合理确定资产负债结构。要建立财务危机的预警、监测和应对系统，有效防范和化解财务危机。

四是，加强风险管理，增强应对各类风险的能力。

企业在经营过程中难免会遇到这样那样的风险，这些风险可能来自外部环境的重大变化或突发事件，也可能来自内部决策失误或管理失控等。从我国许多电动车企业的情况看，内部风险很多来自，乱决策、乱投资、乱担保。企业应切实加强，内控制度的建设，完善防范和应对可能发生的各类风险。要规范和完善投资决策程序，防止随意决策和个人专断。要加强企业投资全过程的监管，落实投资项目责任制。要加强高风险业务管理，审慎运用金融及其衍生品工具。

对策之六：加强文化建设提高员工素质

  坚定信心是应对当前世界经济动荡和国际金融危机的有力武器。具有强烈进取心和高度责任感的企业家，不仅要树立战胜困难的必胜信心，还要振奋士气，带领全体员工顽强拼搏，共渡难关。企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是企业核心竞争力的重要组成部分。应对国际金融危机，实现企业可持续发展，要要求我们的电动车企业把加强文化建设摆到重要的议事日程。

企业竞争力的强弱在很大程度上取决于员工队伍素质的高低。我们的企业家应该清醒地认识到，应对当前危机和实现企业未来发展，都要依靠高素质的员工队伍，而企业文化建设则是打造高素质员工队伍的基础和保证。为此，我们的电动车企业要切实加强文化建设，努力通过文化建设使企业的价值理念、道德规范和行为准则为全体员工所认同。

不断增强员工的敬业精神，激发员工的创业激情，为企业战胜国际金融危机和实现可持续发展提供可靠的人才保证。