浅谈品牌经营和管理

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 （2008年编著）

今天我们要谈谈产品上市，众所周知的现在21世纪产品越来越商业化，在商业化的今天，无论从研发，到生产，到销售，到购买，都发生了翻天的重大的颠覆变化，从营销这个学科，从现代的操作从学习国外到总结自己的，从企业体制，从思维变动操作，寻求的是倒向思维，消费者→市场→分销→企业→生产→企业→分销→消费者→市场，从5点可以看出先是有了消费需求，就有了消费价值，然后就有了市场需求的空白，有了市场空白就有了分销的需求品牌空间，有了需求品牌空间就有了企业，就得生产市场所需的产品，相反有了产品，企业有了初步的定位，生产出来的产品就有了现在的分销，有了分销就有了消费者，然后就有了自己产品主导的市场。以上也就是所讲4CS的现代营销模式内容。

   现在无论是渠道还是终端，从以前传统的销售方式到现在产品的改革创新，是为了什么，为了满足人们消费的需求，消费的需求是永远在改变，也是永远有市场的空白，是永远不会停止向前的。从产品人性化的逐步高要求，企业也在不停的洗牌，所以我们投放市场产品一定要定位准确。功能可以述求，但产品的核心价值定位要准，也是企业生存的核心。

 从我们企业首先现有产品上已经定位，是有很广泛的市场需求，无论从市场的未来需求和产品的核心价值，都给予了产品生命力。但是结合现实消费市场实际分析和考察结果，得出结论超前了至消费需求要以年来核算单位值，也就是说这样的产品达到饱和和很大市场份额应该还需要几年。也就是说我们需要花很多成本让消费者认识，和接受，也就是销售的消费者需求教育，但是我们企业不是安利，也不是跨国集团有很大财力来打造市场，打造品牌。

  所以我们要清楚认识自己，自己--------企业本身，清楚认识------市场，清楚的认识消费目标市场的群体，只有清楚自己，了解市场的需求，了解竞争品牌的动向，才能定位自己，定位自己怎么走向市场。定位自己的媒介（也就是经销商）

  首先，我们产品本身是定位高端产品市场，只有终端和特通和流通结合的市场定位，也是切合现行产品发展需求。

产品投放市场定位

   终端分销商（以下全称分销商）

  KA分销商  （以分区域招商）

  连锁分销商  （以分区域招商）

  流通分销商  （以分区域招商）

  特通分销商  （分渠道招商）

以上分别对区域市场分销商招商

分销商的解释：从以前的代理商到经销商，到现在的分销商，为什么叫分销商我们看以下：

生产厂家——全国代理商——各省代理商——县级经销商——终端

以上模式利润至少要5个环节来分配，而且在经济发展的今天，成本上涨，操作费用增加，无疑，各级商家的利润薄弱，从而导致今天的；

生产厂家——分销商——终端

生产厂家多了费用可以直接发展分销商，而分销商多了利润可以发展自己的销售团对，这样切入市场，市场容易控制，生产厂家生命力增加。

<以下是缓引我设计一家公司产品上市企化案)

我们企业参与竞争的战场是市场，有了市场，建立了战争的根据地，才有楚霸称雄的未来。

一个企业的关键词“营销、财务、生产、”无非是三个中心点，首先是有了市场才有营销，有了前面一点才有我们产品针对市场的研发和生产，有了营销和生产才有财务控制的管理，三点是至关相连的，这就是现代企业的根本，管理就是围绕以上三点来形成的，只有市场的销售运做，才能维持企业和发展。

作为市场经济的今天，从营销4PS发展到4RS到今天4CS，前两点，我不在详细阐述，对4SC的阐述如下：

　随着市场竞争日趋激烈，媒介传播速度越来越快，4Ps理论越来越受到挑战。到80年代，美国劳特朋针对4P存在的问题提出了4Cs营销理论：4C分别指代Customer(顾客)、Cost(成本)、Convenience(便利)和Communication(沟通)。
1、Customer(顾客)主要指顾客的需求
　　企业必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提供产品。同时，企业提供的不仅仅是产品和服务，更重要的是由此产生的客户价值(CustomerValue)。
2、Cost(成本)不单是企业的生产成本，或者说4P中的Price(价格)
　　它还包括顾客的购买成本，同时也意味着产品定价的理想情况，应该是既低于顾客的心理价格，亦能够让企业有所盈利。此外，这中间的顾客购买成本不仅包括其货币支出，还包括其为此耗费的时间，体力和精力消耗，以及购买风险。
3、Convenience(便利)，即所谓为顾客提供最大的购物和使用便利
　　4C理论强调企业在制订分销策略时，要更多的考虑顾客的方便，而不是企业自己方便。要通过好的售前、售中和售后服务来让顾客在购物的同时，也享受到了便利。便利是客户价值不可或缺的一部分。
4、Communication(沟通)则被用以取代4P中对应的Promotion(促销)
　　4C认为，企业应通过同顾客进行积极有效的双向沟通，建立基于共同利益的新型企业／顾客关系。这不再是企业单向的促销和劝导顾客，而是在双方的沟通中找到能同时实现各自目标的通途。

从现在市场的需求就是顾客的需求，从我们购买产品日雏均向于人性化，方便化，最大的前提是消费所需求的才有市场的产品推出，也是企业根本职能所在。

一、    模式的确定及阐述：

本着以市场为主导，寻求最大空间的发展，现行市场终端是企业至关重要的选择，很多企业进入市场选择大中型覆盖面广，接触人群流量大的主要消费的大中型商超（以下简称KA买场）为目标样板终端，打造KA卖场是每个企业至关重要的首要的工作。但我们企业本身资源和资金有限，为了突进市场，采用以经销商联盟共同来打造颐康元品牌联盟的战略合作营销模式，以中国高端消费城市为目标市场，然后把目标市场开发成功后，在复制开发其他省级城市，以目标城市为突破点，再逐一击破。无疑我们必须要和经销商组成重要合作的战略伙伴，颠覆传统的营销模式。

食品行业是一个成熟的传统产业，供过于求的矛盾、产品功能的同质化、渠道模式的同质化，导致食品市场的竞争极端白炽化，传统营销模式的同质化越来越使企业的竞争优势丧失。我们企业的产品虽然作为一流的全新产品，没有强大的品牌影响力、资金实力、渠道网络和忠诚顾客，但同样在激烈的市场竞争中，在上市中必须要受到竞争对手的围追堵截。但我们没有感到轻松，而是根据内外部环境的变化，创新营销模式，创造新的核心竞争力，保持持久的市场竞争优势。

A、厂商关系创新

我们必须审视现在食品产业竞争的残酷，构建了一个新的营销平台和厂商价值链，使颐康元和经销商从单纯买卖关系转化为深度合作的战略伙伴关系，厂商关系从交易型转化为战略联盟型。这种新型厂商关系是基于战略合作，优势互补，资源共享，品牌共有，长远发展的高度，建立更加紧密的利益共同体，实现厂商深度的资源共享、利益共享，从而实现更加紧密的合作。简而言之，以往的厂商关系时代，经销商可能会说：他们食品产品或你们产品。因为在他们看来颐康元品牌是属于颐康元厂家的，他们只不是的给颐康元找工或利用颐康元品牌赚钱。而建立品牌运营联盟后，经销商则会说：我们颐康元甚至会说我的颐康元。因为新的厂商关系使经销商感到自己是颐康元的一部分，是颐康元公司的一员，而不是外人，会更加认为不仅是颐康元的品牌，也是自己的品牌，是值得自己奋斗终生的品牌，会对颐康元象对自己的亲生子女一样去爱护和培养。品牌运营联盟的建立使经销商对颐康元的品牌忠诚度进一步增强，经销商经销的专一性增强，如果每个目标市场每个经销商都发展成为颐康元的专营商。品牌运营联盟的建立，颐康元会给经销商更大的支持，尤其是在经营能力提升方面给予更大的政策和智慧支持，使经销商的品牌运营能力进一步提升，厂商关系进一步加强，因而颐康元的渠道竞争力进一步提升，渠道竞争壁垒进一步稳固。

B、 渠道职能的创新

品牌运营联盟的成立，使经销商成为厂家的战略合作伙伴，他们不仅是“养生食品的”，更是品牌的维护者和传播者。所以由于厂商关系、分销渠道成员关系、品牌与顾客关系进一步加强，渠道的产品分销职能得到强化的同时，颐康元的营销渠道职能更加复合化和多元化，主要体现在发下几个方面：

1.     渠道的品牌传播职能。

品牌运营联盟的建立使经销商不仅是产品经销商，还是品牌运营商，他们不仅重视产品的分销效率，也更加重视和关心品牌的传播职能。分销商会主动利用各种资源，甚至是自己出资加强品牌的传播，尤其是品牌的终端生动化传播和品牌的口碑传播，以提升本区域市场品牌的影响力和竞争力，从而拉动产品的销量的快速提升。

2. 渠道的竞争壁垒职能。

品牌运营联盟的建立使厂商关系进一步紧密化，厂家给经销商提供更多的增值服务和额外利益，使经销商对厂家的信赖感和信任感越来越强，厂商之间的忠诚度也会越来越高。高忠诚度的厂商关系，自然使颐康元建立起坚固的渠道体系，进一步提升了竞争对手瓦解其渠道体系的难度，建立起强大的渠道壁垒，御敌于城外。  

3. 渠道的市场管理职能

品牌运营联盟的建立使这每个经销商的经营水平和能力地一步提升，公司化运营模式会更加成熟。经销商会更加重视市场的管理与维护，不仅自己会自觉遵守厂家有关政策，还会监督下游经销商认真执行厂家政策，确保市场秩序的稳定性。以往以厂商为市场管理主体，将逐渐向以经销商为主体转移，渠道职能得到更有效发挥。  

4. 渠道的顾客服务职能。

品牌运营联盟的建立使经销商更加重视加强与下游经销商的关系，以建立更加稳固的渠道体系。因此经销商会更加主动地加强与下游经销商的沟通，为下游经销商提供更加完善和周到的营销服务，使各级渠道成员关系从以往的交易关系向伙伴关系发展。  

5. 渠道的营销策划职能。

品牌运营联盟的建立通过厂商之间紧密合作，经销商的市场运营能力进一步提升，经销商的市场营销能力会得到进一步提升，尤其是营销策划能力，对渠道规模、产品组合、品牌传播、促销设计、终端谈判等方面不再是过多地向厂商等、靠、要，而是依靠自身能力来实现

6. 渠道的品牌资产职能。

品牌运营联盟的建立，进一步提升了这些重量级经销商的市场运营能力，他们会更加积极主动地对传统渠道进行变革与创新，渠道结构进一步扁平化，一级经销商终端运营能力进一步提升，强化直销业务和终端业务的发展，深度分销和深度营销等先进营销模式会得到更好地实践。  

C、 渠道结构的创新。

品牌运营联盟的建立，进一步提升了这些重量级经销商的市场运营能力，他们会更加积极主动地对传统渠道进行变革与创新，渠道结构进一步扁平化，一级经销商终端运营能力进一步提升，强化直销业务和终端业务的发展，深度分销和深度营销等先进营销模式会得到更好地实践。

我们品牌运营联盟模式具备独特的市场竞争优势 ，这一全新的营销模式相对于竞争对手的传统营销模式来说，具备明显的竞争优势，主要体现在：  
　　一、 厂商关系得到进一步加强，厂商之间的忠诚度提升。  
　　二、 渠道控制能力进一步加强，市场话语权进一步提升。  
　　三、 渠道竞争壁垒进一步稳固，提升渠道的抗分化能力.

            本案已经成功实施,请大家珍惜!

通过以上我们看到了品牌和企业经营在现在经济市场的企业所需要做的,现在中小企业要想存活下来,严峻的考验,是在金融危机下的强针.是否挺过还要看每个企业的现在情况而定!

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