这种讨论，催生了很多想法。如果没有这种讨论，我的很多观点不会形成。应该说，关于战略的讨论已经超越了我最初设想的框架。

      关于战略思维与战略方法论的讨论是最近关注的焦点。

      有一点已经形成了共识，就是中国人并不缺乏战略思维，有时甚至是“战略思维过剩”，但中国企业家整体上缺乏战略方法论。

      缺乏战略方法论的后果是什么呢？就是小企业的战略问题想得明白，而大企业的战略问题想不明白。小企业的战略问题可能只有一个层次、两个层次，大企业的战略问题可能有无数层次，战略分析需要在统一的战略思维之下进行分解（解构），然后综合。

      小企业的战略也许靠经验、直觉、悟性就可以完成，大企业的战略当然也需要这些，但仅仅靠这些已经远远不够，战略方法论就给出了一套分析路径，比如五力模型，按照这套分析路径，就能够对较复杂的战略问题进行有条理的分析。

      战略思维与战略方法论哪个重要？小企业没有战略思维肯定不行，没有战略方法论勉强过得去。大企业却是缺一不可的，短期的缺失或许也能过得去，长期缺失肯定不行。

      战略思维与战略方法论谁先谁后，或者谁包含谁？初听好象玩文字游戏，类似于先有鸡还是先有蛋这类扯蛋的文字游戏。

      细细想想，这却是一个战略逻辑机理的问题，讨论还是有益。

      战略思维或许源自人的本能，正常的人或多或少都有战略思维，即使我们所说的一些短视的人难道就没有一点战略思维？特别是中国人受到的传统哲学训练，多少都有战略思维的元素。

      有战略思维不一定形成战略方法论，形成战略方法论多数情况下需要借助专业的力量。因为很多战略工具是比较复杂的，不是“眉头一皱，计上心来”可以完成的。韦尔奇曾经数落过战略大师们，但我看他的战略制订过程还是有战略方法论的，只不过他的战略方法论更精简、更实用，不像战略大师们想弄一套“万能”的战略方法论，即使如此，韦尔奇仍然列出了5张PPT，每张PPT所包含的内容也很丰富。韦尔奇的战略方法论可能是介于战略思维与战略大师们的战略方法论之间的战略方法论。韦尔奇能成为世界的韦尔奇，可能正是因为他有这样的本事。

      相比于战略理论家，咨询公司的战略方法论更实用。凡是给企业做咨询或顾问的大师们都有一套不同于教科书的咨询工具或工具箱。科特勒做咨询的PPT与讲课的PPT是不一样的。

      我们这些吃过咨询或顾问饭的人或多或少都有这样的工具。做咨询的过程，首先是“唤醒”老板的战略思维。为什么我用“唤醒”二字，因为老板们很容易被战略思维所“激活”，然后会用一套工具，提出问题，解决问题。当然，有些“点子公司”可能不属于此列。

      至此，我们可以说，没有战略思维，就无所谓战略方法论。

      那么，战略方法论中是否包含着战略思维？这个问题并不简单。有的人从战略方法论中能够看得见战略思维，有的就硬是看不见。

      我非常欣赏戴明与日本人的合作，戴明提出了一系列管理原则（管理思想），并且提出了一整套统计质量管理方法。这是管理思想与管理方法最佳结合的案例。我曾经写过一篇文章“为什么中国人选择了德鲁克，而日本人选择了戴明？”戴明提出来的统计质量管理方法，在中国的生产管理或质量管理或管理原理等学科都有讲授，但那些学会了这些质量统计分析方法的中国学生，有多少能够说出其背后的管理思想？

      战略方法论一旦确立，就成为后来者拿来即用的工具，比如，MBA的学生竟然也会使用这些工具。那么，这些学生是否理解战略方法论中所包含的战略思维，我看不一定。

      现在有太多的管理工具，但是学会了这些管理工具的学生是否理解这些管理工具所包含的管理思维，多数学生不理解。一个真正理解的学生应该能够反推出这些管理工具适用的条件、环境或前提，可惜，多数学生做不到。

      学生们如此，有些专家也不一定好到哪里去。

      战略工具一旦推出来，很多人就成为工具的俘虏，战略工具的灵魂却被忘却了。

      那些拿着众多战略工具对中国企业战略说三道四的人，有多少真正体会到了每个战略模型背后的战略思维。那些拿着跨国公司战略作为战略标杆的所谓专家们，何尝真正领会了战略模型背后的战略思维。

      专家如果成为工具的奴隶而忘记了战略的灵魂，这就是专家的异化现象。

      这样的专家还真不少。

      我们一方面希望在企业家们的战略思维基础上嫁接专业的战略方法论、战略工具，也希望那些沉湎于战略工具而忘却战略灵魂的所谓专家们，要么找回灵魂，要么闭嘴，不要误导企业家。