我佩服的企业家很多，对双汇的万隆是从骨子里佩服。

      万隆的学历不高，只是高中毕业，但万隆无论在什么样的专家面前，都能保持独立的思考，并依据自己的思考独立做出判断。

      第一次跟万隆见面时，我们涛涛不绝讲了两个小时，万隆一直没有插话，最后只说了一句话：“你们不是宫庭教授。”后来因为协助双汇解决了某个兼并企业的罢工问题，才进入双汇任职。

      公司上市似乎是个不需要论证的问题，但为了让公司管理层理解为什么需要上市，双汇花了近一年时间请了不少专家、教授、博士给高层讲课，仍然没能把公司管理层讲明白。后来，我们给万隆讲明白了，万隆再用管理层能够听得懂的语言给他们讲明白了。于是，公司决定上市。一旦决定上市，公司只花了10个月时间就挂牌了。一年多时间的论证、说服，与10个月时间的上市，这是多大的反差。在中国，这是很不容易的一件事。

      每年到双汇“淘宝”的专家、教授多了，每个专家、教授都有自己的理论，都有自己的生存之道，都曾经说服了很多企业家。如果企业家缺乏独立的思考，企业该随着哪个专家、教授的理论走。

      双汇每次开会，万隆都充分听取专家和管理层的意见。每次发言，专家远比管理层更踊跃，专家意见的差异也远比管理层的意见差异更大。如果万隆没听明白，会继续请人（通常是专家）来给他讲明白。一旦他认为听明白了，就会立即决策。他经常说：“在我拿主意之前，你们可以有自己的意见，一旦我拿定主意，即使你们不同意，也必须听我的。即使错了也要听我的。”

      在双汇开会时，我有时想：如果不是万隆，而是一个专家领着另外一群专家讨论，然后决策，那么将会是何种情况？

      作为所谓的专家，我在企业任CEO，有时很痛苦。作为专家，我有强烈地表达自己与众不同意见的冲动；作为CEO，我会抑制自己的冲动，不断告诫自己，在听取别人意见时要“放空”自己。只有“放空”自己的观点，才能站在对方的角度理解对方的观点。

      在第一营销网上，我们看到网友的争论，有多少是“放空”自己，然而理解对方之后的争论？通常是看到对方的只片语之后就急于辩驳对方。在网上看到网支们对我的博文理解有误时，我有时也想立即写篇博文反击或纠正一下，但我总是告诫自己要冷静，过一段时间再写。当然，过一段时间心态就不一样了。所以，遇到争论的话题时，我总是以不断立论的方式强化我的观点，而不是寻章摘句的争论。

 

      我们必须承认，专家是有局限的。

      局限之一是专家乃专业之专家。即使是系统方面的专家，仍然是专业之专家；即使是杂家，相对于企业家，仍然是专业之专家；即使是像战略这类涉及全面的专家，仍然是专业之专家。

      即使是专家，坐在企业家位置上，他的主要角色就不再是专家。如果仍然是个专业之专家，那么，这个企业就会很危险。

      以前做过几次副总，只有当了总经理后，才知道副总与总经理差别之大，不是权力差别，而是面对的问题更加复杂，获得的信息更加多样。

      局限之二是成果靠什么体现。专家的意见如果没有得到采纳，那么，专家的价值可能就没有得到体现。企业家的个人意见被否定了，采纳的是某个专家的意见，但只要有成果，个人的价值已经得到体现。

      正因为如此，专家更偏爱自己的理论、观点、方案，从而形成对与自己不同意见的排斥。这一点，在不同意见、方案形成竞争时表现得更为突出。

      在中国，真正尊重知识分子的不是知识界，而是企业家。因为文人相轻，知识分子很容易相互排斥。企业家可不管这一套，只要能为我所用，管它什么理论。

      局限之三是专家的路径依赖。如果手里只有一把锤子，很容易把所有问题当成钉子。以此归类所有专家当然不妥，但专家的这种集体倾向性还是很突出的。

      定位论专家特劳特一次“走穴”中国，央视邀请他做节目，格兰仕的常备副总俞尧昌参加了对话。定位论专家当然强调定位的重要性，但当俞尧昌不断举出不符合定位理论的企业也取得了惊人的成功时，特劳特当场就恼了。

      如果你请品牌专家，他一定认为你的品牌出了问题。如果你请广告专家，他通常会给你拿出一套广告方案，甚至在方案中会包含广告内容。

依史贤龙先生的观点，战略专家的立场可能会中立一点，因为战略专家通常难以从战略方案的执行过程中受益。但世界上那么多的战略理论，每个专家总有倾向性，你偏爱哪个理论，总会拿那个理论为企业“治病”。

 

      据说，美国军事学院的学生毕业后，要到部队“锻炼”，“锻炼”一段时间后会有一个考试，通过考试决定学生适合做参谋工作还是到部队带兵。

      据说（仍然是据说，没有考证，只能是据说），有一次，出了这么个考题（这是管理学上一个很有名的考题）：如果你是一名上尉，假设你有一个班的士兵。现在有一项任务，在某个广场上把一根XX长的旗杆树起来。你怎么办？

      有的学生立即开始安排工作，几个人负责挖坑，挖多深，几个人负责把旗杆吊起来。这些人最后被安排到部队做参谋工作，因为他们是专业思维。

      有的人则很简单：把班长叫到跟前，告诉他：中士，现在有一项任务，XX时间之前在XX地方把旗杆树起来。据说，这样的学生会被安排到部队带兵，因为他们适合做管理者。

      专业工作与管理决策工作有巨大的差异，现在要求管理者专业化，但专业化的人员不一定适合做管理者。

      克劳塞维茨在《战争论》中说到“为什么伟大的统帅不是学者”，学者可以为决策提供依据，但学者难以成为最终的决策者。

      美国的政界有个“旋转门”，即一旦某个政党选举获胜，则属于该阵营的学者会进入政界。该正常下台后，又进入学界做研究。美国的智库中就有很多这样的人。

      企业界也有这样的“旋转门”，贯通学界与企业家，一会儿是企业家，一会儿是学者。地产界的冯仑被人称为地产界的“哲学家”，但他首先是个企业家。

      据说，麦肯锡公司的创始人曾经到企业任职，业绩一塌糊涂。后来立下规矩，麦肯锡的咨询人员不得到企业任职，否则，就要离开公司。

 

      金焕民老师曾经在博文中提到，他自己创办的企业倒闭了，但他做顾问的企业却成功了。他创办的企业倒闭后，有人来买他的设备，条件就是要求金老师给他提供顾问服务。实际上，那个老板买的不是那条生产线，而是买的是金老师的顾问服务，然后再搭配那条生产线。

      中国的培训师很多，你让这些培训师“下海”练练，很多人是因为“下海”不成功才做培训师，但这并不妨碍他们是很优秀的培训师。我有时甚至惊叹于从来没有做过销售的培训师竟然把培训讲得头头是道。

      既是咨询师又是企业家的人肯定有，但毕竟很少。现在不是有些咨询公司承诺提供一条龙服务吗——既提供方案，又负责执行。但成功者又有多少？

      我从来没有否认专业人员的价值，但也不要过度夸大专业人员的价值。我认识几个小老弟，有企业工作的历练，也给企业提供过顾问服务。给企业当顾问时，经常骂老板很笨、很傻，以至于觉得还不如自己当老板。当了老板的结果是“过把瘾就死”。当然，专业人员也有创业成功的，但他一定要从心态上经历一个“旋转门”才行。

 

      企业家与专业人士的战略角色，有正常的角色，有不正常的角色。

      一个战略上并没有重大问题的企业，当企业家求助于专业人士时，企业家与专业人士的战略角色，通常情况下比较正常。企业的战略问题通常是有关长期的问题，是难以解决短期的问题的，如果战略已经出了问题，战略咨询难以救急。

      当通用求教于德鲁克时，斯隆并不认为通用需要德鲁克为他救急，所以，德鲁克能够非常从容地进行调研、思考，思考的结果超越了通用本身，变成了对工业界的思考、对企业本身的思考，所以才有了那本《公司的概念》。德鲁克是个大师，但斯隆并没有接受他的观点，相反，其自传《我在通用的岁月》可以看作是对德鲁克的观点的反对。虽然斯隆没有接受德鲁克的意见，但德鲁克从来不掩饰他对斯隆的尊重。

      当AT&T求教于未来学大师托夫勒时，AT&T的战略问题还不明显，所以AT&T给托夫勒任务其实是“没事找事”。托夫勒给AT&T的报告最终促成了AT&T的解体。

      德鲁克与通用，托夫勒与AT&T是很正常。

      如果企业的战略已经出现了问题，企业家与战略专业机构的关系还能像上述那么正常吗？我所指的病态关系，就是已经面临战略问题的企业，当他们到战略咨询机构“就诊”时，关系已经不正常了。

      不正常的后果，要么是急病乱投医，要么是在“大夫”的“处方”面前失去判断力。

      这不是专业机构的问题，这是“病人”的问题。

      “病人”找错了“大夫”，属于能力问题。“大夫”无论其他，见“病人”就治，属于道德问题。

      有一家企业请我做营销培训，我问老总：“你们不是请过很多专家做过培训吗？”后来，我发现这个企业的培训存在很大问题，就是请专家只看专家的名声，不看专家的培训内容是否与自己的需要相符。通路专家当然强调“通路制胜”，终端专家当然强调“终端为王”，品牌专家当然强调“品牌才是唯一”。结果是什么？结果是业务员说“老子为王”，想怎么干就怎么干。 企业连应该培训什么都不清楚，还在不断请培训师培训，这样的企业不出问题才怪。

 

      企业家与专业人士的战略角色，大致有三种：

      第一种是企业家瞧不起、不认同专业人士。这种情况经常出现在中小企业，因为中小企业的战略问题可能比较简单，或者靠老板的战略思维就能够解决问题。

      第二种是企业家被专业人士所主导，甚至误导。这种状况容易发生在下列两种情况下：一是企业出现了战略问题，急病投医；二是在企业家对专业的战略理论、模型、方法论不熟悉的情况下，如果突然遇到一些战略专业人士，会有崇拜的感觉，会把制订权力交给专业人士。我见过一些咨询公司给企业的战略方案，我并不认同，企业家也没有完全弄明白，但竟然在执行，执行的过程还在走样。为什么会走样？因为老板并没有弄明白。当然，或许方案本身并没有问题，是我的认识有问题。

      第三种状态是企业家处于“裁判”角色，而专业机构利用他们的专业知识提供专业意见或方案。有些企业，花重金买来的咨询方案竟然束之高阁，但企业家却说受益非浅。我佩服这样的企业家。

      我见过的大企业家，通常能够修炼到这样的本事，就是他们尊重专业人士，却不被专业人士所左右。

      战略决策所涉及的事项，远比专业人士所了解的复杂。所谓审势度势，不是讲的专业人士，而是决策。

      当战略的诊断、制订过程越来越复杂，专业性越来越强的时候，企业家却要更加超然于专业，才能做出更有效的战略决策。

      我经常提醒一些企业家（甚至我服务的企业也是如此），一定要与很多专业人士交往，不要过度受某个专业人士的影响。决策，更需要兼听。专业人士本来就有极强的专业说服力，多听听不同专业人士的意见，就能够超然于专业。

      我不建议企业家成为战略方面的专业人士，但企业家对战略基本逻辑的了解还是必要的。那些大企业家其实或多或少都有自己的战略方法论，只不过他们的表述方式不同于专业人士罢了。

      专业是工具，是战略决策的工具。工具的用途取决于它的使用者。

即使为企业服务中，企业取得了巨大的发展，我们也不认同我们有决定性的作用，没有企业家的认同，我们什么也不是。