本文是美国著名战略咨询公司波士顿公司的创始人亨德森的文章《商业思维》。BCG与世人分享其战略思考的一种方式是出版一系列的《管理新视野》，本文就是发表在《管理新视野》上的一篇文章。

      金焕民老师提出战略决策是“居于逻辑的直觉”，我觉得与本文的观点高度吻合。

 

      商业思维从直觉的假设选拔开始。它的分析过程是和直觉交织在一起的，而最后的选择几乎总是直觉的。否则的话，几乎任何种类的任何问题都可由数学家利用非定量的数据来解决了。

      商业决策的最后选择毋容置疑的是直觉的。否则的话，它就不是一个决定，而仅仅是一个结论，一种计算结果了。

      对主观的、不可量化的价值权衡被定义为主观和直觉的选择。直觉的价值有时是令人生畏的。在日常生活中，它被称为良好的判断能力。直觉实际上是一生所有经验、推理能力、累积的知识（包括一生中感情的和文化的偏见）的潜意识的结合。

      但仅凭直觉是永远不够的。仅凭直觉，有时可能错得一败涂地。而丢开直觉，一味理智分析也可能错得一败涂地。分析依赖于把所需的资料减少到可操作的部分，也意味着把不可量化的资料减少到最低限度。因此，分析在本质上需要最初的过分简化，并直觉地选择在一开始假设时就排除某些资料。所有这些选择和假设都是直觉的，在选择和假设中，一个错误即可导致分析彻底失败。

      任何一个复杂的问题都是近乎无数的事实和关系的组合。商业尤其受到方方面面的影响，包括过去的、非逻辑的和不可知的事物的影响。这种复杂性又因目标不同、服务于各种各样的顾客需要而更加盘根错节，而顾客的许多目标不得不经过权衡后放弃。在这样复杂的条件下解决问题需要井井有条的、系统的方法以优化最后的决定。

      当分析的结果与直觉吻合时，信心会得到增强。当分析所得出结论与直觉背道而驰时，总是需要进行更严格的分析以及时对基本的假设进行重新审议。扩大参照范围和进行更严格的分析可能是卓有成效的。

      但是解决问题的过程中总是有不同选择的，其中大部分稍经过目即必须弃之不疑。若投入过多时间和思想，得出的结论或是成本过高，或是为时已晚，错过时机。为检查直觉的假设选择的合理性、资料的准确性、方法的有效性和价值判断的可靠性，必须有一个参照系。这个参照系就是概念。

      概念性思维是选择的框架。概念从本质上讲是过分简化的，但在通常情况下，概念的基本关联是强有力的和至关重要的，除了极个别的例外情况，它们可以压倒一切。而这些例外情况的重要性通常显而易见。概念能确定一个相对价值相互作用的系统，达到稳定的平衡体制。因此，概念确定性初始的假设、所需的资料以及输入资料的相互关系。这样，概念就可以分析输入数据的变化所产生的结果。

      概念的陈述是简单的，而实践却是复杂的。输出通过反馈，永远是输入一部分。反馈本身因而成为一个子系统，并与其他系统相互联系。

      理论上来讲，这种概念的商业系统可以通过一组平衡方程式来解决。在实践中，计算机模拟是唯一切实可行的方法，它可用来在允许的时间和代价范围内处理各种各具特色的输入资料，反馈信息以及更高层次的效应，使所有重要的假设都明白无误。纯粹的理论化的数学方式则太过冗长。

      概念是从硬科学发展而来的，商业也同样来源于近似科学的方法。它们都起源于对所观察的经验类型进行概括总结。它们最初只是一种假设，然后假定为一种理论，然后再确定为一种作决策的规则。它们因有预见能力而被确认为有效。在具体事务中，这些作决定的规则经常被作为政策，因为商业概念极少需要确凿的证据来充分证明它为一种规律。

      被误认为地位、资历和级别的直觉，其实是所有商业决策的根本的标准模式。我们经常要作出许多决策，而每次都靠资料和分析是行不通的。资料的收集所费不菲，而且常常质量得不到保证或者内容不太相关。分析常常煞费苦心，而且十分昂贵，然而也难免分析不确切或流于肤浅。

      但有两种决策值得投入一定的严格周密的分析，当然这种分析也需要在丰富经验积累基础上的直觉作为指导。涉及到主要资源储备的不可逆转的投入必须这样处理。指导和控制实施这一投入的政策也是如此。

      严格周密的分析必然是重复的过程。它始于一个直觉的选择，仍回归于直觉的决定。对问题的第一个定义不可避免是直觉的。之所以不可避免是因为必须承认这是一个问题。最后的结论也是直觉的，否则便没有了选择，也不必要作决策了。

      在开始和结束两端之间必有一个严格的过程。这个过程就是分析，重新定义问题，再分析，然后是更严格的定义问题，如此往复，直到回报递减法则指明应该停止了——这个指明本身也是直觉的。

      商业思维的方法论和过程可以陈述如下，或者至少说大致如下：

       尽可能清晰而完整地说明问题。

       寻找并确认与关键元素相关的基本概念。

       定义这个概念参照系统所需要的资料输入。找出并确定概念的基本点无明确联系的主要因素。

       重新定义问题，按需要扩大概念以包括任何需要输入的内容。

       收集资料，分析问题。

       找出分析对哪些输入信息比较敏感。重新审视可供选择的方案受这些因素的影响以及相应的一系列结果。

       用通过分析得到的对问题的看法，对问题重新定义，并重复这一过程。

       继续重复上述过程，直至公认看法的改进已跟不上成本的增长。这种共识将是直觉的，而且一定是直觉的，因为要预知未知事物的价值是不可能的。

      根据观察，严格客观地审视问题的价值大体在于下列三个方面中的一个：

      第一，因为问题的定义已经变化，原来已接受的基本假设可能是无效的或不充分的。

      第二，问题的各个组成部分的功能的相互关系可能被忽略了，导致功能未能达到最优化。

      第三，原先假设和了个未知的、未被接受的、或被误解的概念框架，以预测随后变化的结果，并部分解释这些结果。

      另一个普遍观察的结果是，最英明的直觉判断来自于相似等级却又有不同经历的人，他们在对问题本质作彻底探索后，达成了一致意见。

      最后，一般的经验说明，如果讨论和达成共识所花的时间不充分，不足以使所有必须解释和执行所需政策的人清晰认识到整体目标和具体行动之间的关系，那么，最佳决策的执行将是困难的。否则的话，那些执行的人们会将他们的直觉用于重新定义由分析而产生的政策。这便是为什么计划的企业机构变革如此困难，而随心所欲的偏离却随处可见。

      这里是一些最基本的程序上的建议。在浪费时间去收集资料和作分析之前，先定义问题并直觉地假设解决的方式。最初的分析可稍松散或表面。然后再重新严格地定义问题，进行深层次分析。（在你没有确定要学什么之前不要去图书馆读个没完。）建立一个项目研究小组，成员可包括经验丰富的、有良好直觉能力的人和有很强分析能力但缺乏经验的人。这种方法可以使你的分析和直觉都达到最佳效果，并克服这两种方法各自的弱点。