做过太多的培训，但印象深刻的培训却很少。

      一般来说，老板认为应该培训的是员工，培训应该由人力资源部来组织。所以，多数情况下，老板是不参加培训的。一个老板不参加的培训，是没有什么效果的，甚至可能还有反效果，比如，培训后员工的离职率更高。

      我印象最为深刻的三次培训，恰恰因为老板的参与而效果突出。

      统一并购健力宝后，准备重出江湖。为了配合成都糖酒会上的亮相，准备召开一次盛大的经销商大会。

      经过推荐，我有幸成为培训候选讲师。当然，这些情况我当时并不知道，是他们事后告诉我的。

      毕竟没有听过我的课，为了了解我讲课的水平，统一负责健力宝的老总亲自到中国人民大学听了我半个小时的课，感觉效果还不错，才通知我做课件。

      课件做完了，传给健力宝公司。按照以往的经验，我认为就只等讲课了。后来，他们告诉我，公司专门召开会议，对几名候选讲师的课件进行了评比，并提出了修改意见。

      我的天，如果早知道他们会做这样的评比，我就不会做课件。我是不愿意与别人竞争的，你要认同就做，不认同就拉倒。不仅不愿与人竞争，也不愿意讨价还价，就是一口价，仍然是不做拉倒。反正我也就是个“票友”，不指着培训吃饭。当然，这是后来才知道的，也就不在意了。

通过课件评审，同意我为培训讲师。这时，健力宝的老总又要求与我见一面，详谈课件中培训内容的涵义。

       我当时正在外做市场调研，路过武汉，老总带着几名助手飞到武汉，交流一个多小时，就算敲定了内容。

      老总花这么大的代价，就为一场培训，何苦呢？后来了解到，原来别人培训的目的不是让业务员和经销商长知识，而是为营销工作服务的，是配合公司新的营销策略服务的，培训内容必须与公司新的营销策略一致。

      还有一次，国内一家知名度很高的企业准备重点开发低线市场，刚好我的一名学生在这个企业当老总，邀请我做培训，这是我的强项。恕我就不直接点该企业的名字了。

      培训结束后，我的学生问参与培训的经理们“讲得好不好”，经理们说是他们听过的最实战的一堂课。其实，说是培训，不如说是做低线市场的基本思路和套路。

      听完经理们的话，老总就布置了两项“作业”：一是根据我的讲课内容，写出一份所在市场的方案；二是把我的课件拷贝一下，一级一级往下讲，一直讲到经销商那里为止。

      对于上述二项“作业”，我非常欣赏。培训是为目标服务的，所以要把培训内容转化为工作内容。培训要有传递性，所以要一级一级往下讲，成为全员共识。

      过了几个月，该企业的一个大区召开销售会议，邀请我参加。我发现，他们已经讲到经销商那里了。当然，第二年，该企业低线市场有很大的进步。

      去年，我到成都给统一方便面四川分公司做培训，他们在四川搞“百镇千乡”工程，即利用超市下乡进村的机会，从一线市场走向低线市场。

      统一方便面的刘新华总经理亲自飞到成都参与培训，全程听完。我发现刘总领悟力极强，往往我费了半天劲讲的问题，他用一个词汇就总结出来了。培训结束了，统一很快就开始实施。去年，统一方便面从09年的19亿元，猛增为36亿元，今年计划完成70多亿元。从刘总对待培训的态度上，我觉得不同寻常。

      也许我是王婆卖瓜，也许老总们对我的讲课是礼貌性的赞扬，我绝对不相信我个人的培训有神奇的力量能够让企业发生这么大的变化。但这几位老总对待培训的态度，让我刮目相看。

      每次培训，我都从培训角度观察该企业是否前途。有的老总认为培训是员工的事，与老总无关。即使没什么大事，也不愿意参加培训。这样的企业，多并不看好。

      我在企业任老总，比较少邀请外部培训师做培训。并不是我不关注培训，而是我认为首先要在外面接受培训，然后由我在内部层层做培训。前不久，我难得一次邀请外部专家到公司做培训，我基本全程参与。为什么要全程参与呢？一方面是害怕培训内容训导员工，或者与公司既定的政策、策略不一致。因为并非所有参与培训的员工都对培训内容有甄别能力；另一方面是想通过培训，把培训中有价值的内容转化为公司的政策、工作和制度，从而使培训价值极大化。