“一线高手”可能是个伪命题

 

    一线企业无高手，或者说“一线高手”是个伪命题。

    金焕民老师关于“一线高手的终极出路”的文章点醒了很多人，但不知道金老师意识到没有，“一线高手”这个命题是否真的成立？

    我知道，金老师的这篇文章是《销售与市场》杂志社编辑的命题作文，但不知本身就是“高手”的金老师，是否意识到这个命题本身就有问题？

    从金老师的字里行间，我感觉他差一点就点出了这个问题，但他最后还是认同了“一线高手”这个命题。我有点为金老师挽惜。

    为什么说“一线高手”可能是个伪命题，有下列四个原因：

    第一，从角色来说，中小企业的营销人员几乎都是“创业者”——他所在哪个区域市场的创业者。这是中小企业的特点，老板是创业者，营销人员基本上也是创业者。试想，除了有限的产品和政策外，几乎得不到组织的支持，“跑单帮”的营销人员要在一个空白市场创出一片天地，难道不能把这些人归类为创业者。正因为他们的角色是“区域市场的创业者”，所以，他们的失败率才那么高，没有真功夫是难以生存下来的。

    正因为普通企业的高手的角色是创业者，所以，这些人一旦离开，公司将遭受毁灭性打击。

    中小企业的员工是在什么状态成功的？他们是在“万事不备，只有东风”的条件下成功的。

    一线企业呢？由于相对完善的组织体系，所以员工在生存状态是“万事具备，我是东风”。

    如果说中小企业的很多员工是企业的“富一代”，那么一线企业的高手充其量不过是“富二代”、“富三代”。

    中国有富不过三代的说法，就是因为“富二代”、“富三代”们的资产不能充分反应他们个人的能力，只能反映他们父辈或祖辈的能力。

    如果说普通企业的高手的业绩是他们个人能力的反映，那么，一线高手的业绩应该是公司能力和个人能力的综合反映。

    前惠普中国区总经理孙振耀曾经说：“外企员工的成功很大程度上是公司的成功，并非个人的成功，西门子的确比国美大，但并不代表西门子中国经理比国美的老板强，甚至可以说差得很远。而进外企的人往往并不能很早理解这一点，把自己的成功90％归功于自己的能力，实际上，外企公司随便换个中国区总经理并不会给业绩带来什么了不起的影响。”

    普通企业的高手表现为他的“不可替代性”，而“一线高手”之所以成为伪命题就在于一线高手具有很强的可替代性，谁来干都不会干得很差。

    一线企业，员工虽然也有一定的自主性，但相对于普通企业，他们更像可能轮换的标准件。这也是一线企业之所以成为一线企业的原因。他们的成功恰恰是因为依赖于高手的表现。

第二，培养高手有违一线企业的制度设计。管理大师德鲁克曾经在《卓有成效的管理者》是提到，一定要调离那些“少不了的人”、“不可或缺的人”。因为“高手”经常因为杰出的个人能力而掩盖组织的缺陷，这是一线企业最担心的事情。

    普通企业就是害怕就手太少，而一线企业恰恰担心的就是对高手的依赖，两者遵循完全不同的组织设计原则。

    普通企业因为有几个高手，所以期盼更多的高手，但高手总是太少。

    一线企业视高手为企业的“问题”，所以要设计不是高手也能出业绩的体系。

    第三，业绩上的高手不等于能力上的高手。因为有业绩，所以有能力。基于中国人关于“业绩就是硬道理”的相互道理，很多人把业绩好的人理所当然地视为高手。

    一个人的业绩来源于四大因素：一是市场的长期积累（时间因素）；二是组织力量的支持（组织因素）；三是政策支持（政策因素）；四是个人能力。

    普通企业员工的业绩，个人因素比较重要；一线企业，前三项因素比较重要。

    用业绩反推能力，有时会害了一个人。

    第四，即使真的是“一线高手”，那么通常也是优缺点鲜明的高手。一些企业高度专业化分工，培养的人通常是缺陷鲜明的人。柳传志把联想的人才体系比喻为“瞎子背瘸子”，每个人都有缺陷，但组合起来是高效的。

    在一线企业，高手并非那些业绩突出的个人，而是那些设计让普通人也能出业绩的制度设计者。

    项羽的悲剧在于他是一个高手却是悲剧的结局。刘邦的成功在于有人把他视作流氓却获得了江山。在刘邦眼里，韩信是有业绩的高手，张良和肖何同样是高手，但却是需要互相依赖的高手。