前天受邀给一家企业培训，非常巧合的是，这是一家正在从“二线模式”向“一线模式”过渡的企业，也让我了解了一批“二线高手”转型的问题。

      2009年春节，我给一家已经有20年历史的企业培训，这是一家典型的二线企业，高手如云，并且不断地跳槽。跳槽不如意时再跳回来“吃回头草”，有些“高手”已经是多次“吃回头草”了。虽然高手如云，企业却已经很多年没有进步了。“高手”们看不到公司的希望，所以不断跳槽，跳槽后又找不到合适的位置，所以又“吃回头草”。我给这家企业培训，就是讲如何从高手模式向团队模式、系统模式过渡。课讲完后，估计老板没整明白，也没什么动静。倒是有个副总和部分管理人员听得热血沸腾，想大干一场。

      春节后，副总带着一群员工创办了一家新企业。这些人本身就是高手，他们看不到高手的出路，所以一开始就下定决心按照我讲的团队模式运作，反复琢磨我的课件，并且作为培训员工的课件。

      一帮手带着一群新员工按照系统模式、团队模式运作市场，困难自然不少，但最难受的还是心里觉得别扭。因为已经习惯了“跑单帮”的高手模式，习惯已经养成，突然带着一群新手做团队销售，特别不习惯，不习惯心里就别扭，有时真不如把部下全部辞退了自己单干，并且现在还经常冒出这样的想法。然而，在老总的极力坚持下，他们硬是挺过来了。幸运的是，他们第一个运作的样板市场非常成功，以后的招商也很成功，最初只是在一个省按照新模式运作，现在已经推广到所有市场，按传统模式运作的市场已经几乎没有了，反而是我建议他们还是恢复一些传统模式运作的市场，因为有些高手确实无法融入新模式，还要给这些高手一个施展的空间，因为已经发生过几例高手无法融入新模式而“吃回头草”的案例。毕竟是过渡阶段，还是应该多种模式并存。

      这次培训，公司邀请了部分按照新模式运作的经销商与会，我发现已经成为新模式受益者的经销商们非常配合公司，厂商关系已经与传统单帮模式不一样。

      他们运作的模式既不是如跨国公司那样的一线模式，也不是传统的二线模式，我称之为过渡模式。

      在过渡模式中，单帮高手完全有可能转型成功，从而从单帮高手成为团队领袖。

      过渡模式，肯定比二线企业的高手模式先进，所以能够在以新人为主的情况下取得业绩的巨大突破。同时，过渡模式也比一线企业的模式更灵活，因为毕竟这家企业还没有跨国公司那样强大的后台支撑和强大的系统能力。

      在培训过程中，我突然想到，其实毛泽东的军事战略战术也可以称之为过渡模式。因为毛泽东是有系统理论支持的，同时，毛泽东也赋予一线指挥官极大的灵机处置权，林彪、粟裕、刘伯承个人的指挥艺术也得以施展。

      在过渡模式中，由于公司的系统支持能力还不完善，那么对一线团队负责人的要求就非常高，要求他们的经验能够弥补系统能力的不足。同时，因为二线企业主导市场的能力有限，不同市场营销的差异化非常必要，难以按照统一模式运作。因此，过渡模式恰恰给那些跑单帮的高手转型为团队领导一个机会。

      因为从规模上看是个二线企业，按照一线的模式运作时，缺乏产品、品牌、资金、企划等方面的强大支持，那么，就特别需要在一线工作中非常有效的“战略性战术”。

      毛泽东提出的游击战的“十六字诀”，就是战略性战术。它肯定属于极其有效的战术，但又是处于高位的毛泽东总结提炼的，所以又有战略的高度。

      这家企业的老板虽然在初期几乎每天给样板市场一个电话，但毕竟深入一线的时间不多，所以一线特别缺乏这种战略性战术。

      在培训会上，我特别向老总们提到特劳特的《自下而上的营销》（国内翻译为《营销革命》，特劳特提出至少副总裁以上的管理人员深入一线，发现成功的战术并提升至战略的高度。老总们已经认识到这一点。因为现在每个团队都有自己的经验教训，但并没有形成公司的经验教训。我总结他们的问题是“有团队、无系统”。

      虽然公司成立时间并不长，规模也不是很大，但我觉得他们比那家已经成立20年的企业更有希望。

      现在回想起来，我曾经操作过的多数企业，其运作模式也属于过渡模式。

      二线模式已经逐步过时，跨国公司的一线模式距离多数中国企业又太遥远，研究一线模式，执行过渡模式，可能是中国企业绕不过去的一个关口。

      在过渡模式阶段，多种模式并存是很自然的现象。

      金焕民教师提出了“一线高手”的出路问题，我倒是更加关心“二线高手”的出路问题。中国企业的进步，“一线高手”至少不构成障碍，但大量“二线高手”能否成功转型却很关键。

      以往，我在二线企业按照系统模式、团队模式运作时，采取的的新人、新市场、新政策、新办法，也就是说，把新队伍和老队伍区隔开，以“增量”的突破带动“存量”的转变，以新人同化老人。

      这家公司给单帮高手的任务，是每个人带一个或几个小团队，把个人经验转换成集体智慧 样的做法，虽然属于团队模式，但还不是一线企业的平台模式。

      单帮高手转型带团队并不是一项简单的工作，从这些高手们的提问看，他们对普通员工的职业素质、基本功、悟性等多有抱怨，他们还是希望部下是“他们的影子”。

      我在培训中反复强调一个道理：管理应该建立在正常情况下。要求员工有优秀的品德、积极主动的精神，过硬的基本功，这不属于正常情况，属于高标准。

      管理的正常情况就是：员工是普通人，品德上自私自利，但无损人利己行为；专业能力上勉强过得去，属于平凡的人。

      让一个优秀的人出业绩，这是员工的能力，不是管理者的能力；让一个普通人出业绩，这才是管理者的能力。