同样的道理，美国人讲与中国人讲不一样，美国名人讲与普通美国人讲不一样。中国的新闻，登在美国媒体与刊登在中国媒体，效果也不一样。

      如果要质疑享誉世界的战略大师们，谁有这样的资格？我与金老师一直在质疑，但没有多少人关注。

      我们一直在传播一种与跨国公司不同的营销——中国式营销，直到美国人阿格塔米尔写了一篇文章《世界是新的》——证明了新兴市场国家跨国公司崛起的法则，我们才更有信心——因为新兴市场国家的跨国公司正是这样做的，因为美国人已经这样说了。

      中国企业的战略一直饱受质疑，要么说中国企业没有战略，要么说中国企业的战略是错误的——我们不相信一个民族的集体选择是错误的，我们更不相信那么多战略错误的企业竟然支撑了一个国家30多年经济的快速发展。

      当我从GE公司前CEO杰克韦尔奇的著作《赢》中看到他对战略大师们的质疑时，我感觉他与我产生了共鸣。

      本博文是有关战略系列博文的开篇，我选择了韦尔奇有关战略的文章作为开篇，题目为本人所加。本文节选自韦尔奇的著作《赢》。

 

      过去三年，我有好几次在演讲或商务讲座会上与这位甚嚣尘上者那位“战略大师”相遇，也抱着怀疑的态度聆听了他们的发言。

      问题是并非我不理解他们的理论，比如竞争优势、核心竞争力、虚拟商务、供应链、分解创新等，而是这些专家谈论战略的方式令我深感失望。在他们那里，战略仿佛是高深莫测的科学方法。

      而我认为，战略不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已。

它是有趣的、迅速的，是有生命力的。

      忘记那些所谓大师们告诉你的战略方法吧，因为它们只是烦琐而费力的数据堆砌。忘记所谓情景规划、冗长的研究过程和厚达上百页的报告吧，它们徒费人们的时间和精力，生产你并不真正需要的垃圾。

      在真实的生活中，战略其实是非常直截了当的。你选准一个努力方向，然后不顾一切地实现它罢了。

      当然，理论可能是很有趣的，图表也可以做得很漂亮，一张张彩色的幻灯片，能让你以为自己出色地完成了任务。但是，你不能把战略搞得太复杂了，你考虑得越多，陷入数据和细节越深你在真正做事的时候就越有可能捆住自己的手脚。

      那不是制订战略，而是在受罪。

      我并不是瞧不起所有的战略大师，他们所提出的要领好多都很有价值。

      然而我对于他们所宣扬的所谓科学的战略方法却不敢苟同。那些方法而今在商学院的课堂上被讲授，被无数咨询公司所兜售，被太多的企业总部所接受。

      但那是没有效率的！如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。

      我并不是惟一持这种观点的人，在与世界各地成千上万商业人士的交谈中，有关战略的产品其实少得屈指可数。其他任何话题——从如何管理一位临时工，到美元汇率对世界贸易的影响——被提及的次数都要多得多。

      但显然，每个人都关心战略，你也无法忽视它。不过，我所认识的绝大多数经理都像我一样看待它——简单地说，那就是一个行动纲领，需要根据市场波动的情况经常进行审视和修订。那只是一个重复的操作过程，并不像你原来相信的那样高深或者生死攸关。

 

      当我退休的时候，GE大约有15项主要业务，从涡轮机到信用卡，全公司聘请了越过万名员工，是一家不折不扣的大型的、多样化经营的企业。但我总是说，我希望GE的经营能够像街边的小店一样，有够快的速度、灵活的反应和开放的沟通氛围。

      其实，街边小店通常也有自己的战略。由于资源有限，他们必须把精力聚焦在一件事情上，而且要做得非常好。

      那些小店知道，要想生存下去就得找到一个战略位置，在那里，他们可以占用其他任何对手。其实，大公司也面临着同样的挑战。

          1991年，我成为GE的CEO，随后发起了一项声势浩大的运动，“我们要在每个业务领域都成为数一数二的领导者，要修理、出售甚至关闭现有业务”。这并不是我们的战略，当然也有人那样说。那只是溢美之辞而已，所描述的事情不过是我们如何继续前进。我们不会再像过去那样，继续留在没有竞争力的产业中。争取成为行业领导者运动，不过是一种宣传工具，它的目的就是改善我们的多样化经营，而且也确实发挥了作用。

      我们的战略其实有更加明确的方向，即GE将要逐渐放弃那些已经成为大众化产业的领域，而更多转向创造高价值的技术性产品，或者是转向销售服务而不是实物的产业。作为战略的一部分，我们需要大规模地提升自己的人力资源——人才——空前地关注培训与发展。