刘政网友：高层除了CEO最好不要有战略，要有战略思维意识。老板强的，那CEO也最好不要有战略，但一定要有战略思维意识——漫谈战略3，高层最好不要有战略，要有战略思维意识。

      刘春雄：我非常欣赏刘政网友在网上“表真态”，我等能像季羡林老人家一样只能做到“真话不说全，假话全不说”。其实，真话不说全就可能误导人而变成假话。

      刘政网友不断给金老师“砸鸡蛋”，我是蛮高兴的——这样才能逼出金老师的真功夫——当然，如果金老师理解为看热闹，我也不辩解。

      对刘政网友上面的这句话，我并不完全赞同——尽管刘政网友是唱和我的博文——也来一次“表真态”。

 

      刘政网友点评博文“基层（员工）无战略？”： 先生此文难表态、难评论，需研读，待厘清。直觉：对先生此文的理解有不清晰。然论辩则易流于概念之争。
      刘春雄回应：我将在另一篇博文中对刘政网友的疑问进行答复。

      请注意：我不是针对问题直接答复，而是通过持续立论强化我的观点。

      或许，这种答复不是一对一辩论，而是各说各话。

 

 

      社会科学领域经常有互为因果关系的现象，但很多人却只看到了单向因果关系，因而会犯错误。

      比如，品牌与销量的关系。多数人认为品牌是因，销量是果。品牌做好了，销量自然能够上升。不少销量完成情况不好的营销人员，最省事的借口就是“我们的品牌不行”。我们提出“不是名牌也畅销”和“不做品牌做销量”，就是因为看到了销量也是品牌成功的原因。所以，我们的逻辑是：用销量破解强大品牌，用销量托起强大品牌。

      战略与战术的关系也是如此，先有战略还是先有战术？二者其实是互为因果关系，但很多人把它当成是单向关系，即战略决定战术。

      这使我想起了高中数学时所讲的必要条件与充要条件，必要条件就是单向逻辑，充要条件就是互为因果。

      上级战略与下级战略之间是什么关系？可能很多人已经习惯了战略分析，知道是下级服从上级。世界上哪有这么简单的事？

 

      下级战略能否改变上级战略？当然可以。而且这样的例子还真不少。

      索尼公司的久多良木健力主开发游戏机PlayStation时，没有多少人把他当作多大一回事。对于索尼而言，那只是一个可有可无的副业。但是，PlayStation的成功让索尼刮目相看，索尼计算机娱乐公司是因为成功才成为索尼的战略单元，而不是因为成为战略单元才成功。近年，索尼的赢利下滑，而扮演索尼赢利救星的却是不受关注的索尼金融，索尼的金融业务成了一颗摇钱树，索尼的金融业务部门经营的保险和网络银行业务有声有色。索尼的这一副业要追溯到1979年，当时索尼公司凭借其高品质的彩色电视机产品在消费者心中塑造了值得信赖的形象，为此美国保诚人寿公司携手索尼建立了合资企业，试图借助索尼在消费者心目中不错的口碑来推销同样高质量的金融业务。这一策略起作用了。随后索尼公司从保诚人寿公司购回了另一部分股份。现在索尼人寿保险公司在“爱和信任”的口号下销售意外事故、医疗和人寿保险。去年日本其他保险公司业务在萎缩，但是索尼该子公司的收入却增长了5％。而且索尼人寿保险公司的资产负债表几乎没有什么坏账，好于竞争对手日本人寿保险公司和住友人寿保险公司。

      美国很多巨型企业都有自己的金融公司，比如GM、GE等，正如索尼最初把金融公司当作辅助业务一样，这些企业的金融业务也是辅助业务，然而，随着金融业务取得极大成功，像GE这样的公司已经从一家实业公司转型为金融公司。

 

      在很多人的概念中，战略制订是高层的事，是总公司的事，其他部门和层级只有等着战略分解的份。或许这是中国人长期中央集权形成的惯性思维，或者中国多数企业集权式管理体系形成的惯性。

      实际上，在现代分权为主导的管理体系中，下级部门，特别是实行事业部制的企业集团，每个事业部就是一个战略经营单元（SBU），它本身就具备制订战略的较大的自由度。像索尼那样根据下级部门的战略成败而调整战略的现象非常普遍。

      事业部制的特点就是以事业部为基本战略单元，总公司根据对事业部战略的判断，进行资源的分配。如果某个不受重视的事业部获得了超乎意料之外的成功，那么，集团甚至有可能进行战略转型。

 

      战略制订过程和战略执行过程遵循不同的逻辑，战略执行过程遵循自上而下的分解程序，当然是下级战略服从或服务于上级战略。

      战略制订过程则相反。无论何种战略理论或模式，外部的机会和内部的能力都是制订战略需要考虑的两个重要元素。

      外部的机会靠谁发现？有人认为是制订战略时的调研，这太迂腐了。发现机会的往往是市场一线人员或一线技术人员，因为他们是内部与市场的“界面”。所以，发现机会，是个自下而上的过程。定位论专家特劳特提出“自下而上的营销也是基于这样的认识。

      企业能力表现在何处？同样在一线。如果企业有优势而没有在一线表现出来，那不叫能力，只能称为潜能。

      战略的制订过程，是个自下而上的过程，下级战略影响着上级战略。战略的执行过程，是自上而下的过程，上级战略主导着下级战略。

      在制订战略时，我主张在完成上级战略的前提下，给下级一定的战略自由度，突破性的战略，往往是从下级战略开始的。

 

      中国企业的战略是追赶型战略，未来是已知的，即跨国公司的历史可能就是中国企业的未来。跨国公司的战略是探索性战略，它们本身就处于各领域的前沿，未来是未知的。

      对跨国公司来说，集团的战略探索是危险的，而下级机构的战略探索是可以承受的。正因为如此，上级机构要给下级机构进行战略探索的自由度。

      美国著名的3M公司早期是一家采矿公司，1906年，面对采矿经营失败，它却从砂砾和废料中生产出砂布纸。今天，3M公司制造6万种产品，包括标准纸、胶粘剂、计算机磁盘、接触片、即时贴等。3M最为知名的产品是即时贴，当初，3M公司想开发一种粘贴力特别强的产品，却误打误撞开发出一种“贴不牢”的产品，后来在此产品基础上，研制出即时贴。可以说，即时贴是3M公司“无心插柳”的结果。同时，也可以说是一种必然，因为3M公司有一个著名的“15%法则”，法则允许所有员工在工作时间有15%的时间研究个人感兴趣的项目，即时贴、掩饰带、3M微处理器都是得益于“15%法则”。

      在互联网领域，你不知道下一步的主流是什么，因此，只锁定一个战略方向是很危险的。与3M公司相似，Google是一个充满活力的企业，它要求所有技术人员花1/5的工作时间去探索开发他们觉得有意义的新产品，这些形形色色的新项目被称为“宠物项目”。Google内部有一个“顶尖一百宠物项目表列”，员工可以自由地参加任何一个项目，公司的核心技术小组会筛选出成功的宠物项目作为新产品推出。因此，Google并没有任何其他的、由上而下制定的项目开发计划，新项目都是由所有第一线的工程技术人员根据他们对市场需求的观察，再结合最新出现的技术手段而构想出来。

      正是3M和Google这样的制度性安排，使得它们不至于错过新的战略机会。