无论何种战略模式几乎都承认机遇是决定战略的重要构件。

      美国未来学家奈斯比特说：成功不是因为解决了问题，而是因为抓住了机会。

      然而，企业家眼里的机遇与战略大师眼中的机遇却有极大的不同。

 

      无论何种战略模式都无法推导出比尔·盖茨创业时的战略机遇。

      无论何种战略模式都无法推导出戴尔创业时的战略机遇。

      无论何种战略模式都无法推导出三全创立速冻汤园和速冻水饺时的战略机遇。

      苹果公司的乔布斯的战略思维，也是出乎多数战略模式意外的。

 

      那些白手起家的创业者们，手中没有雄厚的资源，他们凭什么成功。

      抓住机遇，将机遇极大化，除此之外，还有其他方法吗？

      很多人说创业者是机会导向，我认为非常传神。

      管它何种竞争形态，管它何战略模式，管它何种企业能力，机遇有时是企业家式战略的唯一要件。

      机遇是成功的热带气旋，龙卷风来了，猪都能够飞上天——那是因为猪遇到了龙卷风的机遇。

 

      成功的资源在外部，成功的问题在内部。

      白手起家，并不是一无所有。眼里有机会，怎么是一无所有呢？还有什么资源比机会更重要。

      弱者是被强者打败的，强者是被机会打败的。

      我们见过不少成功的低学历老板，做着我们想象不到的生意，赚着我们这些所谓的有学问的人永远无法赚到的钱。他们所抓住的机会，我们想到想不到。

      然而，机会没有脸谱。没有哪个机会上面贴着机会的标签。

      机会是一种眼光、一种视野。

 

      《华为基本法》第二十二条写道：我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。

      这就是企业家式战略的典型形态。

 

      机遇有两种：一种是很多人看得见，但只有少数人抓得着，抓住机时的门槛比较高；另一种是只有极少数人看得见，看得见就抓得着，这种机遇的门槛比较低。

      第一种机遇，可以通过传统的战略流程推导出来，但因为门槛比较高，所以这些机遇只有拥有一定资源和能力的企业才能抓住——经院式战略中的机遇大多如此。

      第二种机遇则是企业家式的机遇，只有发现了机遇，只要敢于去抓，就非常容易成功——我们有强者是被机遇打败的，就是如此。

 

      因为大家已经认识到的机遇已经不再是机遇，所以存在机遇悖论。因此，机会总是源于大众认知的盲区和边缘。能够被多数人接受的战略流程推导出的机遇，很难再被定义为机遇。

      移动通讯从2G向3G升级过程中，很多电讯企业都认为是难得的机遇，于是，欧洲的3G牌照拍卖拍出了天价。正因为3G牌照拍卖抬高了行业门槛，影响了3G的推广，3G的旁及反而延迟了，不仅电讯公司受损巨大，也连带着把电讯设备商拖垮了，如加拿大的北方电讯、美国的郎讯。因为，我们强调机会是一种特殊的视角，它源于大众认知的盲区。只有少数人关注时才是机会，多数人关注时有可能变成机会陷阱。

      现代资讯高度发达，大众注意力很容易被快速聚焦，快速聚焦的结果是机会可能瞬间变成机会陷阱。

      当所有企业的眼光都盯着大卖场时，大卖场就不再产生机会。但是，如果把大卖场的运作方式应用于大家都不关注的便利店、菜市场时，谁能说那里没有机会。

      当大家都认为高档白酒有机会时，有人从光瓶白酒那里发现了机会，把高档白酒的运作方式应用于光瓶白酒，于是，光瓶白酒大有可为。

当大家都聚焦于都市A类、B类店时，如果你把聚焦于城乡结合处或都市村庄，你会发现那是一个弱竞争市场，那里充满着机会。

      机会只有被少数人发现时，才是真正能够带来价值的机会。这就是企业家式战略机遇的价值之所在。

      当所有家电企业都认为空调是唯一没有产业集中的家电行业，充满了机会时，自己进入空调行业才发现大家不约而同地都进来了，空调行业还是机会产业吗？

      当所有家电行业都认为传统家电已经是夕阳产业，而IT行业是朝阳产业时，进入IT行业却发现IT行业已经过度竞争。

      已经被发现的蓝海不再是蓝海，大家公认的机会不再是机会。一旦有人抓住机会取得了成功，后来者就没有了机会。机会一旦被媒体报道并广为人知，就不再是机会。

      正因为如此，机会永远只掌握在自己手中，千万别问别人“机会在哪里”？

 

      企业家式机遇从何而来？如果说贴近一线就能发现机遇，那么，这么多贴近一线的基层人员为什么没有能够发现机遇，因为机会源于市场洞察。

      拿着事先设计好的问卷做市场调研，最多只能证实自己对机会的判断是否正确，通常难以发现新的机会。

      发现市场机会通常不靠调研，而靠市场洞察。洞察就是通过现象发现本质，看见别人想不到的东西。

      洞察不是研究消费者说什么，而是研究消费者为什么这样说。

      洞察不是研究消费者买什么，而是研究消费者为什么这样买。

      洞察不是研究什么产品畅销，而是研究畅销的规律是什么。

      洞察是当消费者说“希望产品再便宜一点”时，你发现他们不是想买便宜产品，而是想买“占便宜”的产品。

      洞察是当消费者挑剔产品时，你发现挑剔的才是真买家。

      洞察是当消费者投诉时，你却发现这是把他们变成忠诚顾客的绝佳机会。

      洞察不是研究成功企业是如何前台表演的，而是研究他们是如何做“后台准备”的。

      洞察是当别人都认为优秀企业一定人才济济时，你却发现他们是能够让平凡的人做出不平凡的业绩。

      洞察是当别人都认为品牌非常重要时，你却发现品牌不能当饭吃。

 

      企业家创业前，身在一线，兼具洞察力，所以能够发现机遇。

      当企业家成功后，如何重复“昨日的故事”，能否把偶然变成必然？能否形成企业家式战略机遇的方法论？

      答案是“深潜市场”。

      长沙远大的老总张跃有一次刻骨铭心的“深潜”体验。他在北美和欧洲连着呆了几个月，一个机房一个机房的了解，长的待三天，短的待一天。经过一番深潜，发现以前犯了一个很大的错误，而且中国大量企业都在犯同样的错误。我们总是在拼命保护机器，而不是保护这幢楼“不停机”，其实客户不是要求机器永远不坏，而是要求坏了以后不停机。经过几个月的深潜，张跃有了新思路——不管怎么样要让机器继续运行，坚持不停机，熬到有人来修为止。而以往的思路是坏了就停机检修，停机就带来了损失。通过这次“深潜”，长沙远大完全改变了设计思路和服务体系。

      营销老总不要指望中基层营销人员发现市场的本质，甚至不要指望营销专家的调研发现客户的真实需要。企业需要营销老总站在企业全局的角度去研究市场，因此，营销老总“深潜市场”是其他人不可替代的工作。

      作为一个领先企业的负责人，宗庆后一年有200天深潜市场，确保了它的战略永远贴近市场，富有灵性。

      当统一方便面从行业第二连续八年下滑到行业第五，多少战略大师都挽救不了时，一个在一线区域市场摸爬滚打出来的营销副总挽救了统一方便面于即倒。统一的营销副总对我说：因为了参加总公司的各项会议，虽然不能像宗庆后那样一年200多天在市场一线，但100天还是要保证的。

      定位论大师特劳特提出要有“副总裁一级的管理者深入一线”，波士顿咨询公司的萨维斯坦说：“不要指望向顾客询问他们需要什么。他们几乎从来都不知道答案。”“如果你是一个汽车业的高级主管，就请放弃由秘书代定下一辆新车的特权，亲身体验一般买主在公司经销商的销售服务机构中的经历。”“当主管们承担了洞察先机的责任时，他们将会发现世上没有处于成熟期的企业——因为能洞察先机，就可以让任何企业获得成长。”

 

      因为在一线观察有重大发现，我要求管理层花大量时间在一线服务，效果出乎意料的好。管理者短期内在一线观察到普通一线员工不可能观察到的机会。

      成功者是机会思维，普通人是问题思维。

      普通人在一线时间越长，看到问题越多。高管以机会思维者居多，他们深潜一线获得的机会是普通员工难以观察到的。

      我原来要求基层主管研究他们应该如何工作，效果有限。现在，我要求高层主管亲身体验基层主管如何工作，效果立即不一样了。

 

      成功后，忘记了最初成功的方法，却希望寻找另外的成功之路。

      靠企业家式战略机遇成功了，很多人能够不断复制企业家式战略机遇。

      企业家式战略之机遇方法论，就是把企业家创业成功的规律总结出来，把原来偶然的成功，变成企业的日常工作，使之成为工作的一部分。

      德鲁克总结出了创新的源泉与流程，难道企业家式机遇就没有这样的源泉与流程吗？