机遇是否只是企业家个人的直觉？我承认发现机遇需要直觉，并且不是所有人都有这样的直觉——如果真是如此，机遇的价值就会大打折扣。如果发现机遇只是企业家的直觉，那么，由于企业家的极度稀缺，机遇很难上升到方法论。

      方法论并不一定只有逻辑推理，有多种形式的方法论，笛卡尔的逻辑推理——演绎——是方法论，培根的抽象——归纳——也是方法论。如果定义方法论只能是预测、推理、演绎，那么当然很容易得出机遇难以上升到方法论的结论。

      只要机遇可以变成有组织的行为，而不仅仅是企业家的个人行为，并且通过有组织的行为能够提高发现机遇的概率，那么，这种行为实际上就已经上升到方法论层面。

      要把发现机遇变成企业有组织的高效行为，需要从机遇的特质开始分析。个人理解，机遇有下列特质：

      第一，机遇存在于企业（组织）之外。

      企业的价值在企业之外，企业的机遇也在企业之外。机遇是环境提供的，因此，发现机遇需要扩大与外部环境的界面。

          第二，机遇是一种有利的现象。

      机遇是指具有时间性的有利情况。那么，什么是有利情况？取决于当事人的判断。有人说，乐观主义者从每一个灾难中看到机遇，而悲观主义都从每一个机遇中看到灾难。乐观主义者是正向思维。

      什么样的人具有比较乐观的正向思维，从统计角度讲，层级越高越倾向于正向思维——看到机遇较多，因为如果缺乏正向思维就很难上升到较高的层级；越接近基层越倾向负向思维——看到问题较多。

      一线员工，特别是一线营销人员长期扎根一线，他们是企业与环境的界面，按理说，他们应该成为机遇的主要发现者。然而，事实并非如此，因为基层员工更加倾向于负向思维。

      第三，机遇具有时间效应。

      俗话说，机不可失，时不再来。机遇稍纵即逝。因为机遇具有时间效应，所以，机遇的发现具有偶然性。然而，由于机遇是不断出现的，错失了某个机遇，可能还有另外的机遇出现。我们不可能抓住所有机遇，但可以比其他人发现更多的机遇，或者提高发现机遇的概率。

      第四，机遇相对环境是一种异常现象。

      突发式的机遇，这种机遇很容易被发现。对一种突发式现象，人们的第一反应通常是什么？是本能的自卫意识。

      渐进式变化的机遇，越是长期在一线，越不容易发现。人们对渐进变化的事物不敏感。比如，我在市场调研过程中，经常就我遇到的异常现象询问一线员工，我发现多数人竟然熟视无睹。这可能就是所谓的温水青蛙效应。

 

      把握机遇的特性，把发现机遇变成有组织的行为，提高发现机遇的概率，这就是我提出机遇方法论的初衷。

      一、既然机遇存在于企业（组织）之外，那么扩大企业与环境的界面就非常重要。有的员工，其工作性质决定了他们就是企业与环境的界面，比如营销人员。另外一种界面就是其他员工到市场调研。

发现机遇，一种是直接发现，比如高层的市场调研；另一种是间接发现，比如，一些营销工作突出的员工，通常发现机遇、把握机遇的能力也较强，通过分析他们成功的原因，同样能够有针对性的发现机遇。

      二、既然机遇的发现需要特殊的视野，既然机遇的发现需要正向思维，既然层级越高，具备这种视野和思维的比例越高，那么高层深入基层就非常重要。

      高层离环境越远，越依赖于基层提供信息和咨询公司提供专业报告。可惜，正常情况下的基层信息，要么是报喜不报忧者居多，要么是基于负向思维的信息。专业咨询公司的报告，提供的很难说是真正的机遇，而是基于产业发展规律的趋势推演。

      特劳特在《营销革命》是提出“副总裁级的管理人员下市场”，波士顿提出“不要把洞察先机的责任下放”，或许就是基于上述原理。

      三、既然机遇具有时间效应，那么高层深潜市场就应该是一种常态，而不是短期的作秀，或者经常把“工作忙”作为一种理由。

      四、与可以逻辑推理的趋势不同，机遇是一种环境异常现象，并且难以重复，快速反应，立即行动就非常重要。

      机遇不在意想之中，但只要把握规律，机遇的持续发现是可以在意想之中。大的机遇的出现，可能调整企业级的战略方向，普通机遇的出现，不一定调整战略方向，但工作进程、节奏的调整是必须的。在企业家眼里，战略永远是动态的，不变的是战略思维。

 

      本人虽然服务过大企业，但服务中小企业比较多。对于中小企业，需要在企业家式战略的基础上，添加经院式战略的元素。对于大企业，需要在经院式战略的基础上，不能放弃企业家式战略。波特的战略构成四个要件中，既有构成企业家战略的要件，也有构成经院式战略的要件。

      中国人受“一分为二”的影响较深，我也不例外。但我的工作经历告诉我，这样是有害的。我也不同意中庸之道，我一直认为有超越“两分法”的第三个有效方法。

      当我看到科特勒提出企业家式营销、惯例式营销和协调式营销时，我是深以为然的。

      对于战略，我认为也要超越两分法，两分法容易产生两个极端。

      宗庆后是一个极端，我经常举一个宗庆后一年泡市场200天的例子，没想到这个例子过于极端，所以可能遭遇误读。我认为，宗庆后一年200天泡在一线并不可取，但另一个极端——老总长年不下一线更不可取。娃哈哈只有宗庆后下一线不可取，所有领导长期下一线也不可取。

      战略的另一个极端，就是把战略看成一个纯粹的逻辑推理。当然，基于对产业环境规律的把握和对基本战略要素的分析，倒是可以制订一个不错的战略，特别是为那些领先的企业制订一个不犯错误的战略。

      波士顿公司已经说过，“商业思维从直觉的假设选择开始。它的分析过程是和直觉交织在一起，而最后的选择几乎总是直觉。否则的话，几乎任何问题都可由数学家利用数据来解决了。商业选择的最后选择毋容置疑是直觉的。否则的话，它就不是一个决定，而仅仅是一个结论，一种计算结果了。”

      正如金焕民老师提出基于逻辑的直觉一样，我认为机遇的发现可以是基于专业指导之下的直觉，或者有组织的直觉。

      基于个体的直觉，与基于组织的直觉是完全不同的概念。基于个体的直觉或许无法复制、无法传授，可遇不可求。基于专业指导之下的直觉或者基于有组织的直觉，虽然不一定能够确保无一遗漏地发现机会，但可以提高发现机遇的概率。

      商业直觉、数学计算、逻辑推理，这些交织在一起，才是商业社会的现实。

      依赖企业家个人的直觉，直觉也有犯错误的时候。依赖专业咨询公司的逻辑推理，他们才在市场呆多长时间？在一线的时间更短，他们的饭碗就是基于产业竞争规律的分析。

      基于产业环境分析的战略已经形成了方法论，但基于企业家特质的战略则研究者寡。

      我不认为企业家的直觉是没有规律的，找到了规律就可以上升到方法论层面。