境界有高下之分，阶段性没有高下之分。幼儿园、小学、中学、大学，这是人生成长的阶段性，没有境界高下之分。

      从创业企业到跨国公司，跨度非常大。创业企业可以有战略，跨国公司同样有战略，两者的战略本质或许相同，但表现形式肯定差异巨大。两者甚至不能比较高下。幼儿园学生与大学生不能同场较量，当然也不能直接比较高下。

      战略为什么会有阶段性，这是由战略构成要件在制订战略过程中的价值决定的。

      按照波特的说法，构成战略的要件是：产业的机遇与威胁、公司的竞争优势与弱点、主要执行人员的个人价值、更大范围的社会期待。

      什么是更大范围的社会期待？波特没有交待，我一直没怎么弄明白，暂且不表。

      波特的另外三个构成要件，我们不妨分解为产业环境、企业资源与能力、企业家、机遇。所不同的是将机遇独立出来。

      在企业发展的不同阶段，构成战略的上述要件在制订战略时的重要性不同，从而形成了战略的阶段性。

 

      第一阶段的战略：基于企业家个人能力和机遇的战略。

      白手起家（实质是低资本创业），企业谈不上什么资源和能力，甚至经常出现这样的情况：如果要谈资源和能力，那么这样的企业趁早死掉算了。

      可以这样说，创业阶段的战略，企业家本人和机遇就是最大的资源，所以，低资本创业企业的战略通常是典型的机会导向战略，对机遇的敏锐和行动力是构成战略的关键。

      在这个阶段，没有企业家和机遇，就没有战略。

      按照经院式战略的看法，很多企业就是这样战略缺失的企业。但是，我们现在将此称之为企业家式战略。

      企业的原始积累和发展最快的阶段，恰恰是这个阶段。

      这个阶段是否需要考虑产业环境，当然需要考虑，比如，有些产业可能根本没有小企业的生存机会了，即使发现机遇也难以生存。然而，多数创业者正是因为对产业环境的无知才有创业，很多对产业环境熟悉的人早就吓怕了。任正非就说是因为对通讯行业的无知才进入这个行业。

 

      第二阶段的战略：基于企业资源和能力的战略。

      度过了创业阶段的原始积累后，企业有了资源和能力，甚至可能有了核心竞争力。此时，即使发现新的机遇，也可能对机遇有了选择性，即新机遇与企业的资源和能力是否匹配。

      如果说第一阶段抓住机遇非常关键的话，第二阶段则非常害怕抓错机遇，抓错了机遇，企业的资源和能力可能发现不了作用。

      有些小老板因为抓住机遇而成功，也可能因此成为机会主义者，忽视企业已经积累的资源和能力。这是很多中小企业做不大的重要原因。我感觉有些企业好像在不断创业，

      能做成什么事，就制订什么样的战略。机遇虽然很重要，但没有机遇就不制订战略了吗？产业环境固然很重要，但相对于产业环境和巨型企业，有限规模的企业其实有较大的战略选择空间。

  

      第三阶段的战略：基于产业环境的战略

      如果一个企业成为行业的主导者，那么它最好的做法就是顺势而为，即顺应行业的趋势而为。

      如果一个企业具有足够的资源，并且随时可以调度资源形成新的能力，那么，只要顺应了行业趋势，就不会犯大错误。

      我在采访一家国内家电行业龙头企业的老总时，他说，他曾经参观过一家跨国公司的实验室，他们现在推出的新产品，其实在5年前就已经开发出来，只是储备起来而已。只要找准了行业趋势，他们能够调动资源形成巨大的技术储备和产品储备。

 

      战略是有灵魂的，战略的灵魂决定了战略的一贯性。韦尔奇说：“如果战略大方向对，又有一定的宽度，则战略并不需要经常改变。

      上述战略阶段性的划分，并不是说每个阶段只考虑某个战略要件，不考虑其它要件的作用，而是说该要件在某个阶段的作用比较大，居于主要地位。

      不论哪个战略阶段，企业家的作用是一以贯之的。

      缺少了企业家要素，战略就缺乏灵魂。战略不是纯粹的数学计算和逻辑推理。如果战略仅仅是数学计算，那么，战略就可以变成靠计算机就能够完成的工作；如果战略仅仅是逻辑推理，那么，干脆由咨询公司替代企业家算了。或者说，企业战略的竞争干脆就变成了咨询公司之间的竞争。

      咨询公司与企业家的关系，就如同参谋部与统帅的关系。参谋部可以拿出一套一套精心策划的方案，但专业方案不能替代统率的决断。在决策中，当参谋部的意见与统帅冲突时，参谋部可以提醒，但不能干扰统帅的决断。

      当三星的李健熙提出“除了老婆孩子，一切都要变”的时候，战略的灵魂已经确立，专业的逻辑推理只能在此前提之下展开。

      韦尔奇的“数一数二”建立在如下两个牢不可破的原则上：大众化是糟糕的，人才决定一切。所有的产业分析只能以此为前提，那就是要考虑与大众化相反的方向。

      然而，基于同样的产业分析，有的企业家则选择了与韦尔奇不同的战略思维，坚定地走向了大众化方向。

      正如线性回归分析与预测一样，预测建立在如下基本前提之下，即产业环境没有质的改变，环境惯性是决定产业环境的主要因素。

      在产业环境发生突变时，企业战略会在某个时段回归企业家战略，当然，这种回归是螺旋式回归。

      在战略变革的关头，企业的作用胜过专业的分析与判断。这就是为什么现在的决策科学研究已经很发达，但仍然难以替代企业家的决策，这就是为什么专家那么专业，或咨询公司那么专业，但却需要把咨询方案交给企业家决策。

      我曾经任职不少企业，也为不少企业做过咨询和顾问服务，每当有人提出我为企业作过多在的贡献时，我都会强调企业的成功还是老板的成功，我们的作用是辅助性的，不可夸大我们这些人的作用。只有老板有一双慧眼，就会找到一堆像我们这样的人。也许我们在某方面比企业家专业一点，但对企业家来说，专业是决策的工具，专业不是决策本身。

      每当看到媒体上有专家说自己成就了某个企业，我都会会心的笑一笑，因为这种说法本身就不够专业。

      企业家才是战略的灵魂，创业期如此，跨国公司仍然如此。或许在产业惯性期，专业人士靠分析正确了一回，但在产业变革期试试。每一个产业变革期，都会有一个企业家出现挽救企业于既倒。

      有些跨国公司有很多咨询公司为其专业服务，为什么这些公司照样失败、倒闭？不论企业实行什么样的集体领导，或者采取何种决策程序，企业家的角色总会在关键时刻体现出来。