海尔物流

一、     变革前期（上世纪90年代末）的海尔物流状况

变革前海尔的物流与国内其他企业一样仅仅意味着做纯粹功能基础上的仓储和运输工作。随着市场的开拓，企业多元化战略的实施，海尔在物流方面存在的问题也逐一暴露出来：

1、            工厂局部及总体规划布局中的物流格局不清晰

（1）    未考虑中心仓库：集中仓储和配送较困难。

（2）    生产节奏难协调：车间暂库存较大。

2、            物流、商流、信息流和资金流的结合不紧密：

（1）    销售及服务：是整个集团运作较成功的部门，但运作成本相对较高。

（2）    库存控制尚未达到最佳状态，攻防供货周期长，检验时间长，造成库存量大。

（3）    信息管理：各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP系统。

（4）    十几个事业部对物料的采购管理、仓库管理不是同一水平。

（5）    采购在途无法控制。

（6）    财务预算的手工编制与事后监督、财务系统与企业信息流、物流的割裂等，大大削弱了对集团经营的支持作用。

3、            物流专业功能不完善

（1）    外租库较多，功能单一（存放），其他的分装、拣选、配送、信息管理等均不具备，各外租库分散于各地，不便于集中管理；库位的利用率不高，增加了仓储及运输费用，仓库资源、运输资源不共享。

（2）    物流管理最基本工作——容器的单元化、标准化、通用化没有完全做到。

（3）    库存不能及时反映，每次出一次库存报表，库存资金积压较大。

（4）    人工分解订单，工作量大，订单下达周期长，且配额无法控制。

（5）    基础BOM不准确。

（6）    物流业务操作平台不统一。

（7）    成本管理不统一。

 

以上这些问题基本上也可以代表同一时期中国大部分企业在物流方面存在的问题，一些后知后觉的企业可能到现在也没有解决以上这些问题。在这里我们要注意2个问题：

1、            以上出现的这些物流问题，其实只是海尔问题面上的一些体现，它的根本是企业做大之后，传统的组织结构造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求，而专业化的分工带来的效率优势已被过多过细的分工而造成的边界协调所替代。以前企业发展成功的因素此刻却成了企业继续发展的桎梏！海尔企业战略性的变革势在必行！所以海尔物流变革并不是单独列出来的，它是海尔整体战略变革的一个组成部分，物流变革是建立在企业变革基础上的。所以在分析海尔物流的时候也必须要结合海尔企业的发展战略变革，这样才能透彻的了解海尔物流的变革。

2、            海尔变革是一场具有革命意义的浩大工程，它完全颠覆了企业原来的经营思路，形成一套全新的管理运营方式，很多理念到现在都还是新的，但海尔在1999年的时候就已经开始践行了。譬如海尔在1999年3月提出的企业从制造业向服务业转变的发展战略，我们不得不佩服海尔的战略前瞻性，当国内的家电行业都还在打价格战的时候，海尔已经看到了家电企业核心的竞争优势是服务，这个当时很多家电企业都还没建立起来的服务竟然是决定竞争胜负的关键因素所在！10年过后的今天我们可以看到海尔是一语中的！服务就是企业的核心竞争力！当然这里的服务是一个非常宽泛的概念，它不仅指售后服务，也包括为客户提供个性化定制、快捷的送换货、为商业用户提供解决方案等等，随着海尔的不断发展，海尔肯定能探索出越来越多有价值的服务项目。所以海尔物流变革的启示，对众多中国的企业来说不仅仅是提供了解决企业物流问题的方案，更重要的是学会探索行业未来发展趋势的能力。顺势而为可以让企业发展的更轻松。海尔为向服务型企业转型而发展物流，现在海尔的物流已经成为海尔一个新的利润增长点，在获得“中国物流管理觉醒第一人”的荣誉的同时，海尔已经积极探索第三方物流甚至第四方物流的发展道路。

二、海尔企业治理之道

在开始海尔再造之前，我觉得有必要先了解一下海尔创新的管理思想，因为正是这些思想促进了海尔的改革，了解了这些思想，可以让我们对海尔的改革有个更清晰、更感性的认识。

1、海尔企业源头论

员工是企业的源头。企业是大河，员工不是小河，而是大河的源头。最关键的是源头，也就是员工的责任心和积极性。应该将员工和市场直接对接，每一个员工成为独立经营的主体。

2、业务流程再造

传统的分工式的职能结构，每个人都习惯对内向各自所承担的专业化工作负责，对上遵循上级的指示，没有个对整个过程的开展负责，没有人对外向顾客负责，所以整个流程处于无人管理的状态，加重了企业运作的成本负担，降低了应变市场的能力。而业务流程再造就是要解决这个问题。新的流程型的结构强调的是以首尾相接、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的破碎流程，每一个流程都有直接的顾客，个体充分授权，不用等待上级请示后再做。

3、负债经营理论

海尔认为每个人的工作都要或多或少占用企业的资源，因此可以把企业将你管辖范围内的所有资源提供给你作为你的负债，每个员工都应当追求达到最好的效益，必须通过经营使资源增值。如果达不到就等于浪费了企业给你的资源。在员工不断挑战超越自我的同时，海尔也永远处在创新的轨道上。

三、海尔物流变革的前提——流程再造

市场链：把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单。

海尔的流程再造主要是把 “市场链”和业务流程再造有机集成，以索酬（S，即通过建立市场链为服务对象服务好）、索赔（S，即体现市场链管理中部门与部门、上道工序与下道工序互为咬合的关系，如果不能履约，就要被索赔）和跳闸（T，即发挥闸口的作用，如果既不索赔也不索酬，第三方就会自动跳闸，闸出问题来）为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合管理资源和市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客，每一个人（流程）都与市场零距离，每一个人（流程）的收入都由“市场”来支付的管理运营模式。

在以上指导原则下，海尔实现了一下几个方面的变革：

1、            组织结构的整合

把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。把原来的职能管理资源整合，以集团职能中心为主体，注册成独立经营的服务公司。

图一   改革前的组织结构

图二   改革后的组织结构

整合后的海尔把原来的职能型的结构变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务结构，形成横向网络化的新业务流程，使企业形成一个开放的系统，满足用户需求，从而实现与用户零距离。

2、            流程的建立

（1）物流体系

图三  再造前后物流体系对比

传统的物流体系中从原材料到半成品、成品库存、商业库存个个环节都相当于一个水库，企业按照计划为库存采购，而在每一个环节都会因为各种原因导致一定的库存，逐渐阻碍企业的发展。而流程再造后将原来的水库全部打通，形成一条流动的河，企业围绕订单采购，而不再是为库存采购。用JIT的流程速度消灭库存空间，同时与可参与设计的分供方联合，真正保障JIT的实现。

（2）商流体系

图四  再造前后商流体系对比

企业传统的做法是按照生产计划，通过专业的生产线生产，再通过批发、零售、配送等环节才能到达用户手中。再造后，企业按照用户个性化需求的订单为用户定制产品，以前专业化的生产线要变成柔性的生产线，生产出来的定制产品直接通过配送迅速到达用户手中，实现与用户的零距离。商流的再造是用空间消灭时间，即用营销网络的空间消灭商品停滞的时间。

四、海尔内部物流构建

（一）海尔物流框架——一流三网

一流：以订单信息流为中心

三网：全球供应链资源，全球用户资源网络和计算机信息网络。

三网同步运作为订单信息流的增值提供支持。

（二）海尔物流工作流程图

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

五、海尔先进的物流工艺

1、新颖的货架堆放方式。

2、货物单元托盘标准制定。

3、新型环形穿梭车

4、LGV自动小车

5、机器人托盘堆码方式

先进物流工艺的效率：在海尔国际物流中心，一个高达22米，面积为7200平方米的库存区，每天的吞吐量相当于40多个同样大小的普通平面仓库，库内的原料4小时可以送达车间工位，但却只有19名员工，其中叉车工仅有9位。

六、企业信息化——海尔高效物流的保证

海尔在变革的过程中将企业信息化的好处发挥到了最大功效。为配合业务流程再造，海尔软件公司推出了海尔OEC电子版的应用软件：PTM系统、BOM系统、Haier.Office办公系统，随后又构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER系统、CRM系统，在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造（CAD/CAM），建立计算机集成制造系统（CIMS），在开发决策支持系统（DSS）的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划（MRP）到制造资源规划（MRP-2）和ERP。还有集开发生产和实物分销于一体的适时生产JIT，供应链管理中的快速响应和柔性制造（Agile Manufacturing），以及通过网络协调设计与生产的并行工程等。

计算机、互联网等新兴技术的出现推动了物流的发展，而物流的发展又实现了将信息技术革命和管理进步融为一体。在物流发展变革的过程中我们应当充分利用新兴技术带来的创造力。

七、海尔物流改革的初步成效