郑毓煌教授在题为“什么是企业最核心的竞争力”的主题演讲中，全面分析了世界财富500强和世界品牌100强中差异突出的各国占比之后，通过不同国家的优势行业和强势品牌的对比，并结合三星、苹果、黑莓等手机品牌以及可口可乐、百事可乐饮料品牌的发展案例，令人信服地论证了其“营销是企业最核心的竞争力，也是企业最核心的职能，没有之一”的大胆观点，并进一步指出企业智能必然向“创造产品”向“创造顾客”转变的发展趋势。
凯普教授的主题演讲来源于其首创并被营销界、企业界广泛认可和接受的经典营销理论“六大营销要务模式”，大量中国企业的品牌实际案例的结合和引用既反映出“中国企业家的六大营销要务”的名副其实，也是凯普教授数年来对中国营销实际的潜心研究的成果，充分体现了凯普教授理论和实践结合，注重实操性和可执行性的鲜明风格。
在精彩的企业家与专家交流环节，安踏副总裁张涛就体育用品领域的营销趋势与两位教授展开对话，教授则就如何在这些领域更好地实现“创造顾客”给出中肯建议，这些意见对其他行业的营销实践也具有相当的借鉴意义。
在美国可以看到Ebay公司，开始和中国的阿里巴巴很像，它鼓励一些个体买家上网设立自己的店铺卖东西，但是今天的Ebay发生了非常重要的变化，它不再以个体的商户作为自己的主要客户，而是转向了美国的一些大公司、大品牌，并且在这些大品牌里面再挑出一些关键客户来，帮助他们在网上完成交易。
营销应该考量顾客利润率
如果你问任何一个公司里的产品经理他的产品利润率是多少，几乎所有产品经理都会给你一个确定的答案。但是如果你转而问，在他一位非常重要的顾客身上，他能获取多少利润率，没有几个产品经理能够回答上来，因为企业没有与单个顾客利润相对应的流程和结构支持这个计算结果。
品类创新源于顾客变化
企业必须要记住，顾客不是要你的产品，而是要这个产品带来的价值和利益。所以这些产品要不断地发生变化，企业的产品组合也要不断地更新，因为顾客的需求是常新的。
我们建议企业应该设置首席客户官，考虑怎么真正做到以顾客为中心来管理企业，因为大多数企业没有这个概念。
顾客比产品本身还重要
很多公司包括苹果，都不知道特定顾客购买了他的哪些产品，而只是关注他的笔记本卖了多少，手机卖了多少。怎样能真正从顾客的需求角度出发？了解顾客到底是只需要你的一款产品，还是需要你的一整套产品呢？需要企业逆向思考。
大家都认同要转型，但是到底转向哪个方向？比如建材这个行业，房地产行业不景气，导致建材企业受阻，所以出现一种现象：原来卖地板的现在去做木门，原来做木门的去做橱柜……是否这就是好的转 型？企业销售遇阻，肯定有几个选择，一是迎难而上，像格力那样，这个领域做最大；另一个是逃避政策，正面进攻扛不 住，那就转做其他。
相当多的企业家迷信自己，将过去20年中由于市场短缺拉动的经济增长迷信为自己所谓的成功经验，当短缺经济一旦过渡到过剩经济，消费者的消费需求还在，但是企业没有变化，于是空间的落差就出现了。
安踏不是服装业也不是鞋业
安踏是不是服装业也不是鞋业，是体育用品业。这个行业是服装产业、鞋产业、配件业三位一体。男鞋女鞋运动鞋、男装女装运动装、袜子护膝护肘抹汗抹额，都是非常细分的领域。在我们的体育用品业中，服装大概占到50%左右比例，鞋子48%~49%，以及1%到2%的配件。
三星在中国市场是80到100款的产品 线，在美国市场平均四五十款单品， 但是真正卖得好的有多少呢？就是不超过10款。所以，三星有一个战略产品来引领他的利润，引领消费的趋势，利用这个来不断削减产品品类，来降低它营销的复杂性和难度。但是降低了难度为什么能让消费者来买？三星一样要解决它的消费群体诉求问题。
宝洁：从产品研发来推动流程变革
宝洁的产品生命周期管理是从产品上市开始的，其产品上市之前所有的研发以及相关方案评审并不在销售者手里，而是在它的市场研究部。它的北京研发中心有一个模拟超市，其中设置超市的陈列场景，观察人在超市中的动线和主线，以及注意力，便于为产品的陈列、包装提供思路。此外，还有两室一厅样板间，研究中国人对宝洁产品的使用习惯，把产品配方解决完之后在这里做产品测试。宝洁的机制，是把产品研发伸到前端去接受客户检验，以此来推动流程的变革，进行客户关系管理。
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