商战从来不乏传奇，时有“恶斗”充斥其中。 　　价格战、公关战和渠道战已经是家常便饭，业务人员在短兵相接中，擦枪走火、棍棒相见也几为常态。 　　2010年，格力与美的业务员在终端斗殴致死事件；蒙牛员工针对伊利发起的“公关战”，并一手策划了“圣元奶粉致女婴性早熟事件”；不少行业雇网络“水军”攻击对手……这些行为，被媒体恶批后，盖上了“营销暴力”的标签。 　　我们看到的是，因促销而发生争执甚至大打出手，在家电等行业是常态。人们习惯于拼抢卡位时，相互之间的容忍度也降到了极限。一次某公司的员工打了对手的员工之时，该公司负责人当场拍给了打人者1000元用以奖励。这个插曲招致媒体恶评，却赢得团队的一片欢呼。 　　以上事件公开之后，有些营销人发出了充满无奈的感慨： 　　“无暴力不营销，决斗吧，用暴力来决定彼此的份额！” 　　“市场版图的每一寸扩张，都充满着鲜血和汗水！” 　　“连行业老大们都在‘拼命’，小企业还有什么话可说呢？打吧，销量是‘打’出来的！” 　　…… 　　为了保证团队有血性、有个性、非理性，敢打硬仗、敢于拼杀，诸多中国企业将“狼性”作为团队建设的文化保障。但是，我们却发现： 　　中国“狼性”的推崇者，一边梦想着打造一支能征善战、战必能胜的“狼之队”，一边正亲手曲解狼性、滥用狼性； 　　在非敌即友的单边主义思考滋生了对竞争者的仇恨，在盲目仇恨的非理性驱动下带来的极端行为，被人披上了“狼性”文化的外衣； 　　李云龙式的“野狼团”也利弊相生，犀利的作战力背后滋生着山头主义、土匪作风，其间隐含着中国人集体行动中最不为外人道的特征。