ZARA：产业链快跑

构建极速供应链能有效的减少“供应链毒瘤”

构建极速供应链最简单的原因其实就是尽可能地减少长鞭效应（即虚假的繁荣）。在传统信息传递过程中一个订单信息的发出，在往上游供应商传递时每一级都会产生一个安全库存，经过4至5级的传递，最上游供应商接收到的信息往往是被放大10倍的需求量，这样在供应链的每一级都会产生巨大的库存，尤其是最上游的供应商更是苦不堪言。库存在企业日常经营中消耗着巨大的人力财力，一般生产型企业每年都要从营业额中拿出将近15%来管理库存，这个数字大得惊人。现在我国的服装企业正在承受的巨额成本压力正是源于巨大的库存量。极速供应链的构建能够快速有效地削减供应链各个环节的库存费用和管理费用。（见图3）

极速供应链的构成是一个复杂的过程，其中包括信息收集、计划、执行。现在我国企业中很流行的ERP系统不过仅仅是针对企业内部库存、订单、财务等数据进行的整体整合管理的工具和方法罢了。对于企业外部信息的收集还是要借助互联网、B2B平台才能实现。在计划环节，企业内部会根据外勤人员反馈回来的市场数据进行分析和研究，然后预测制定需求计划、生产计划、库存计划和采购计划，在这个过程中需要用完整有效的IT系统进行控制。从生产制造、原材料采购到交货，所有环节都是环环相扣的，任何一个环节的执行力薄弱，都会导致库存的积压或者缺料的产生，所以强大的执行力是极速供应链顺畅运行的基本保证之一，相关IT系统的运用也是提高执行力的保证。

说白了，构建极速供应链最终目的之一是扩大企业的市场占有率，如果不是为了这个目的，哪个企业肯花这么大的血本去构建这个价格高昂又复杂的供应链系统。在消费市场中顾客对一个品牌的忠诚度是决定这个品牌市场占有率的重要指标之一，而这个忠诚度恰恰是消费者每一次消费过程中的满意度所决定的。传统企业往往会把自己的注意力集中在如何实现把正确的产品送到正确的地方，而极速供应链模式下的企业则更多地关注怎样在正确的时间把正确的产品送到正确的地点。这个所谓的正确时间就是指消费者在需要某种东西的时候正好能买到，消费过程中，消费者支出的不仅仅是人民币，时间成本也是消费者的支付成本之一。而产品的质量、产品的个性化程度及服务水平都是消费者在消费过程中所获得的满足感也就是价值。当消费者能以最低的成本获得最高的价值和满意度，那么消费者肯定对这个品牌忠贞不二，市场占有率自然就上去了。

另一方面，极速供应链在时间上的控制都能有效地减少成本的产生，新产品上市周期缩短以后，产品上市的风险和成本都会降低很多，相对应的原材料、在制品和成品的库存水平也会降低；整个供应链效率提高以后，各方面的管理费用、劳动力和设备成本也会随之降低；小批量多批次的柔性生产会减少产品多样化成本；整个系统在加快资金周转速度的同时，可以很好地降低资金成本。因此，缩短供应链的前置时间降低了供应链总成本，使供应链能够获得更大的销售利润，从而提高了供应链创造利润的能力。

但是极速供应链在构建的过程中会面临一些问题：重中之重是技术整合问题，但是企业往往都是自私的，只会根据自身情况订制ERP系统，而不是按照整个供应链系统构建，这样会导致整个供应链系统失调，信息流动受阻，牛头不对马嘴的情况经常出现。其次是组织结构问题，管理无组织、领导无权威是其最大软肋，各个供应链部门容易做出一些符合自身利益而又有碍于整个供应链正常运作的决策。再次是成本与速度问题，提高对大幅度需求变动的反应能力，就必须提高生产能力，产品成本就会随之增加，从而导致供应链赢利水平的下降，每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成本。

领先一步，领跑行业的ZARA产业链思考

当ZARA成功运作极速供应链把曾经的服装连锁业的老大GAP挤下王座的时候，我们应该知道ZARA究竟是在哪些环节领先一步。

ZARA的成功不是消费者赋予的，而是自己争取的。在现阶段市场环境下，ZARA供应链流程上的创新是ZARA不断向前的基石。把款式设计与物料分开是ZARA的重大流程创新之一。ZARA从来不会一开始就把当季预计销售量全部生产备货，虽说做最充分的准备是一种成功之道，但是在服装行业来说，这是再愚蠢不过的行为了，因为这样的企业太过高估自己的预测能力。20%的初期生产量已经足够ZARA应付新品上市时的需求，其余的订单是由各个网点的实时信息汇总分析而来，这样即使前期预测失误，对于ZARA来说，20%的库存消化起来简直不费吹灰之力。而那些过高的指望自己预测能力的公司，一旦预测失误，他们要面对的就是永远处理不完的库存。

ZARA 的另一创新点则是直接由零售网点根据不同地区的需求量直接向总部下采购订单。在这个过程中ZARA的店长被赋予了极大的权利和义务。他们决定着ZARA对于本地区的需求预测。而GAP通常是通过订货会汇总需求量，由于物料供应问题，通常没补货机会。这种传统的订货会方式不仅有一定的滞后性，而且容易造成需求预测偏差，一旦产生供大于求的情况，就会发生库存积压、产品滞销的情况，企业也无法对消费者随时变化的需求做出快速地反应。GAP 公司设计、决策最后到订货会的流程远比ZARA 拖沓，光是和远在中国的加工厂确认样品就得耗费大量的时间。反观ZARA 从设计到决策的过程是在自己的本部完成，所需的物料也可以利用总部已有的物料或是在本部周边进行采购后制作样品。就算GAP的订单确定了，生产还是不能马上开始，染色这个过程也是要在GAP、加工厂和原料供应商之间反复确认和修改才能正式染色，和远在亚洲的加工厂反复沟通的流程同样费时费力，在这里GAP又比ZARA慢了一步。

ZARA的生产主要在总部的周边完成，所以特别容易进行品质控制。而GAP的加工厂多安排在劳动力低廉的亚洲地区，要进行品质控制，GAP只能通过远程遥控的方式进行，不仅费力，效果也很难达到ZARA的水平。（见图4）

一般的服装企业都是利用外部物流系统来完成产品和原材料的配送和运输，而ZARA更多的是利用自建的物流系统来完成快速准确的配送和运输，这样做虽然前期投资很大，但是容易起到一劳永逸的效果。

ZARA一直被称为服装界的DELL，这其中的原因由此可见。当中国服装产业普遍面临困境的时候，ZARA代表的这种产业链模式确实值得其他企业思考和学习，但是这种学习并不是简单的模仿，中国企业首先要做的是对自己实际情况的思考和调整，生搬硬套的模式只能让企业越陷越深。

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