战例2:欲擒故纵造“断货”

难忘的一幕
刚打开办公室的门，一个区域销售经理就风一般地扑进我的办公室，急切地拿出一份要货申请单，气喘吁吁地几乎要磕头求我：“谭经理，请您给我再批点冰露水、放点货吧！我这个区域几个客户都急红眼了，下面近百个终端已经缺货！冰露水还没到分公司仓库，在路上就被经销商抢光了！求求您，我只要两万箱，十万火急，真的是十万火急啊……”
我还没来得及回答，就听见另外几个区域经理同时在门外叫了起来：“谭经理，我也要！”然后他们门也不敲，径直冲了进来……
这是真实的一幕，是某年夏天，我作为可口可乐公司的非碳酸产品经理，几乎每周都得经历好几次的紧张一刻。可口可乐冰露水，一个原来根本没经销商想卖、压货给他们而他们会用一切理由搪塞的“鸡肋”产品，最后，成了每个经销商的第一要货品种。
那段时间，可口可乐公司被许多经销商和不明就理的二批商们戏谑地称为“冰露公司”！那段时间，是可口可乐公司唯一的一个产品经销商任一箱进货都得特批的黄金时间，而我成了可口可乐公司第一个产品销售“特批官”！那段时间要货的最痛苦等待，现在成了华北地区某些饮料经销商最会心的记忆。

有悖可乐模式的营销任务
故事还得从头说起。冰露水于2002年年初上市，2001年经过多次调研与认证，最后设定了2002年35万箱的年度销量目标。开始公司并没有非碳酸经理的编制，前期只是各个销售区域直接运作。我在冰露水第一期铺货之时进入可口可乐公司，理所当然地，这些销量目标就落到了我这个非碳酸产品经理身上。
公司能提供给我的冰露水的营销“资源”是无一分钱市场费用，不能做市场推广，没有任何广告支持，没有市场活动支持，只能靠销售手段将产品销量达成。
作为非碳酸产品经理，我能“自作主张”的营销方面是产品包装设计与调整、产品价格体系设计、产品渠道及经销商选取或利用、人员安排、上市方案及各类方案的制订等。
也就是说，除了没有线上的媒体费用与线下的消费者活动费用、活动支持外，销售上的渠道费用等，公司还是能提供适度支持。
这真是一个碳酸饮料巨头给其非碳酸产品经理出的一道有悖可口可乐营销模式的难题！看来，不想点独特的办法，这个给我的第一道考题就不能过。

我的绰号叫“水龙头”
经过近20天的市场调查与多次的分析，以及与各区域一线人员的沟通研究，我给公司提供了以如下观点为基础的方案：
1.不哄“抢”市场（手中没有一分钱市场资源，也抢不了），而是第一年上市达成自己的销售目标就行，产品要做成长线产品；
2.不“偷”挖竞争对手的网络进行恶性竞争，而是从自己的现有经销商中发掘、培养与提升；
3.不“扒”扣经销商的利益，而是设计好具吸引力的价格体系，依靠渠道的销售力而不是品牌力、营销力来销售产品；
4.不“拐”弯抹角通过渠道渗透和分销做产品，而是一刀切入，以先做终端培养市场为渠道运作思路；
5.不蒙“骗”经销商经营新品，而是通过一定手段，让市场来证明该产品的可经销性，让经销商自己“送”上门来积极推广。
然后，将上述思路细化成具体的计划步骤，事后总结如下：
1.先在淡季进行终端产品渗透，全力进行产品陈列与生动化建设，实施“淡季准备策略”和“主推渠道策略”，不强迫经销商进货，铺货而不压货；
2.在淡旺季交接之时，聚焦于几个针对性的经销商，进行终端全面覆盖，同时布好下一步炒作市场的阵势，做好“渠道聚焦策略”，力争旺季到来之时，部分经销商能迅速将市场做透；
3.在旺季即将到来之际，召集一线员工进行一次铺货、陈列、政策宣传活动，实施“市场清洗”，同时配合几个针对性经销商，进行下一步的筹划，实施“推波助澜”策略；
4.旺季期间的前10天，实施一定程度的限货，对有些区域经销意向不强或终端销售能力不强的经销商，不主动提及其销售目标和压货，任由其自然销售，同时实施“仁慈平和”的限货策略；
5.旺季期间的前一个月，对主力经销商开始限货，对非主力但在市场销售渐旺过程中意向越来越强烈的经销商开始小量放货，等市场上流行“冰露水越来越好卖，但因为太好卖了，所以产能跟不上，可口可乐公司放不了货”的声音时，实施“狠毒无情”的限货策略；
6.在后来四个多月的旺季销售过程中，虽然公司销售节节高，但一直进行“可控性”的销售（当中也间或出现生产线供应不上的自然断货），并且实施了十几次或一天或两三天的不同区域不同经销商的“断货”、“限货”策略，使产品在没有一分钱市场费用的情况下，得到了极大的传播与炒作，完美地实现了我原来设想的“用销售过程来为产品炒作”的营销思想；
7.在旺销与渠道断货过程中，却开始鼓励直营部门和经销商联合业务员做团购，非碳酸产品经理给予进货特别支持，为区域内各企业的防暑降温发放产品；
8.在旺销与渠道断货过程中，故意削弱对超市等现代渠道的供货，但允许冰露水与可口可乐“天与地”矿物质水一起进行堆头陈列，结果将“天与地”也带动起来了，获得高利产品的销量增长；
9.在旺销与渠道断货过程中，区域经理随时汇报销售情况，但经销商的进货需求他们不得拍板，由产品经理统一安排与部署，同时产品经理专注于在终端了解销售情况，以便及时总结市场经验，进行不断的营销措施改进；
10.部分区域增加冰品（冰激凌等冰冻产品）经销商，将冰露水进行隔夜冰冻，为旅游区域提供“冰柱”冰露水。
从上述来看，作为非碳酸产品经理，我在进行了周密的方案设计后，一上任就非常“独断专行”地将产品完全掌控在自己手里，不可避免地，开始时受到了很多区域经理的质疑。特别是后面的不断的有意识的断货与控货，使一线销售人员遭受了市场与经销商的巨大压力。可是，当他们看到公司的计划相当周密，执行一步步“有理有利有节”，并且每一步都相当成功，他们的区域销售呈爆炸性增长，经销商最后不但没少赚钱，反而由于市场高度可控，市场份额、销量、利润都直线提升时，他们都露出了会心的笑容。在此过程中，他们甚至给我取了个绰号叫“水龙头”，以此来形容一个敢断货销售的、“诡计多端”的完全超脱于可口可乐营销招术的冰露水产品经理。

点评
大家都知道可口可乐公司是一个将营销策略想得很细、很周到的品牌运作公司，很多产品的成功，首先依赖于其强大的资源，无论是资金、渠道、品牌还是人力。而作为可口可乐公司的非国际品牌“冰露”，其作出了无市场费用进行运作的决策，就等于与一般的本土中小企业站在了一起，无多少优势可言。
此次，我运用了心理学上说的短缺原理和从众原理，主导了大胆断货、进行可控操作的销售运作，最终使产品销量达到近130万箱，是原计划的近4倍。同时，也使国内两个主要的纯净水竞争巨头在当年都不得不推出新品牌——“纯真年代”和“冰山雪原”，这一欲擒故纵的断货策略差点改写了国内纯净水的格局!

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