【切脉篇】远程管理危机

2007-6-19 08:00| 查看: 66774| 评论: 0|原作者: 孟跃

摘要:

国内不少企业的失败教训都一再证明，不加节制地发展分公司、子公司等分支机构，就容易造成管理的粗放化、如一盘散沙等问题。在总部控制严重失效的症状下，将会拖垮整个公司。

征兆：一叶知秋

很多危机的出现，都是有征兆的，如果能够及时发现并采取有效措施，往往可以阻止危机的爆发。那么，企业的哪些症状可能会导致远程管理危机出现呢？

一是出现“高烧”症状。在这个充满激情的经济大潮中，有两种情绪在高涨：首先是地主情结，即企业盲目地跑马圈地，只追求单一的规模经营。其次是王者情结，很多企业动不动就喊出进军什么百强，或者再造多少百万富翁的口号。为了达到目标，很多企业在极短时间里不断地提速，再提速。而在这种不正常的惯性下，得到的结果往往是：管理千疮百孔、市场一盘散沙、制度形同虚设。

二是出现“肥胖”症状。在很多企业，一直是“一个萝卜一个坑”的管理岗位设置模式，致使企业组织结构迅速膨胀，管理层次不断增多。在这种“虚胖”中，上下公司交往环节过多，决策执行的有效性大打折扣。此时，企业的注意力已经从外部转到内部，从市场客户转到总部管理。最终，造成总公司和下属公司的互不相信、互不理睬，甚至互踢皮球。

三是出现“藤爬树”症状。一般而言，公司整体战略的施行应该具有双向沟通机制，即总公司根据市场趋势、公司发展走向等制定出战略目标，下属公司要在总公司战略规划的框架下制订出自己的发展规划，然后反馈到总公司，总公司对此进行纠偏，最后再下发给分公司执行。但实际上，很多下属公司对总公司有较强的依赖性，只是按照总公司的安排开展业务，对自身发展根本没有一个清晰的方向，更没有相应的战术。与此同时，员工对企业远景也逐渐失去了认同感。

四是出现“头脚分离”症状。以实体型公司为例，一般会与其下属公司形成上下游产业关系。总公司在产品研发、生产过程中，如果对市场判断失误，比如对市场前景过于乐观等，这必然会造成市场反应不好。久而久之，下属公司就会对总公司失去信心，甚至不再听从总公司的指令。另外，还会产生其他相关症状，比如发展形不成合力、信息传递不畅、优秀模式无法推行、问题反映不上来等，这都是“头脚分离”的主要症状。

五是出现“头重脚轻”症状。总公司对下属公司的微观环节干涉过多、过细，比如总公司随意干预下属公司的内部事务，随意调动下属公司的人、财、物等，这都会影响下属公司主观能动性的发挥。而当总公司的职能部门指导、服务出现失误，并造成损失时，就会进一步加重下属公司抵触情绪的增长，管理的难度也会随之不断地增大。

正所谓“一叶知秋”，一些看似细节的地方，往往是牵一发动全身的危机源头，所以一定要做好预警管理。当然，这些现象只是参考症状，真实的判定还需要企业结合具体背景进行全面衡量和深入思考。

病症：四面危机

从营销管理角度看，远程管理症状所导致的问题主要来自以下四个方面：

管理之痛：如何拧成一股绳？

面对众多的产业，广泛分布的地区，以及不同的发展阶段，许多企业对下属公司的远程管理上就会失控，其结果是：首先，下属公司会认为总公司对它的管理是多余且毫无意义。于是，从不买总公司的账，结果导致长期各自为政。其次，下属公司不让总公司了解真实情况，用假象蒙蔽总公司，此时，下属公司俨然成为独立王国。在放任自流的背景下，下属公司的人力资源、财务等问题都被隐藏起来，一旦爆发危机，往往难以找到问题的根源和及时采取最有效的措施，最终造成重大的损失。

营销之困：如何下成一盘棋？

在远程管理失控情况下，总公司的管控形同虚设。特别是运营同类产品的公司，或者是具有上下游产业链关系的公司，其营销体系应以协同为核心，以提高远程管理之间的兼容性为理想目标，从而使企业经营下成一盘棋。但实际情况往往是，营销操作各自为政、重复投入比比皆是，最终导致大量资源被浪费或闲置，既定营销目标难以完成。

渠道之短：如何织成一道网？

“得渠道者得天下”的说法并不为过。渠道是企业重要的市场资源，生产的产品只有通过渠道，才能真正打入形形色色的市场，实现企业最想得到的利益。但是，很多下属公司为了提升自己的地位，却把渠道资源紧紧地掌握在自己手中，并以此左右总公司。其结果就是，无法把所有渠道资源织成一道网。

战略之危：如何建成一座城？

这种情况并不鲜见，总公司不断地发号施令，而下属公司却充耳不闻。结果导致整体战略无法部署，甚至陷入“集而不团、大而不强、管而不顺、运作艰难”的困境。此时，整体战略目标必将无法实现。远程管理的最大问题是：如何将各下属公司的各种资源进行整合，通过总公司的整体协调，使用自身所擅长的领域开拓市场，以减少交易成本，创造最佳效益，并真正地拧成一股绳，形成战略发展的合力。

实际上，以上四个危机已经在很多企业蔓延，如果不采取有效的防治措施，轻则减缓企业的发展速度、减弱企业的管理质量，重则拖垮整个公司。

预防：日常“保健”

作为企业的管理者，在远程管理问题上，都扮演了怎样的角色呢？大致可以分为三种。

一是“外科医生”。即企业在经营中遇到了实际问题，就针对具体问题进行研究，并找到合理的“治疗”方案，随后再开始“动手术”，从而使“患病”的企业暂时恢复健康。“头痛医头，脚痛医脚”就是这个道理。

二是“内科医生”。就是把问题看做一个独立系统的病变，并用各种“药物”治疗的医生。由于“内科医生”突破了表面现象，更注意顺藤摸瓜，深入企业体系。因此，往往可以解决一些整体的体系问题，从而使效果更佳。

三是“保健医生”。“保健医生”就是运用科学的管理知识，使企业员工和企业都达到身心健康。其“重预防，轻治疗”、“预防重于治疗”的理念根本区别于专注治疗的“外科医生”和“内科医生”，从而使企业防病于未然。

无论是“外科医生”，还是“内科医生”，都是事后治疗，忽视事前预防。所谓“得了病再找医生”就是这个道理。“保健医生”则不同，其先进的预防理念和科学的方法可以阻止大多数疾患的发生。从长远发展看，企业迫切需要“保健医生”。因此，作为企业的领导者，要在日常多加强体系建设，做好基础管理，并科学地引导企业有序发展。这才是解决远程管理问题的大道。

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