| “深潜模式”成就了很多企业，与此同时，也有一些“功名未成者”死于“深潜模式”的推进道路上。同样走“深潜模式”之路，何以差异如此？“深潜模式”下企业成功的本质原因在哪儿？ 先进的营销理念 “深潜”型企业有鲜明的营销理念，追求与消费群体最广、最深、最多的接触，追求产品和品牌尽可能的终端展示和促销，是它们市场营销观念的最底层。 中国经济的发展变化，引发消费市场的巨大变化，加上新兴技术的出现，消费群体的购买方式和购买特征发生了重大的变化，渠道变革在短短十数年历经多次深刻的变化。能够引导或主动适应来自消费群体的变化是“深潜模式”成功的核心。 “深潜模式”下成功的企业，有以下共同理念： 第一，以消费者为导向的渠道建设观念。在中国消费市场快速变化情况下，时刻以消费者为导向的理念使得优秀企业不断将产品和品牌向着消费者的方向推动。细分消费场所如餐饮渠道、校园渠道、娱乐渠道、交通渠道、网吧渠道的出现，也是消费行为变化的结果。茹梦、王老吉等都是抓住了消费场所和行为的特征，开展了有针对性的渠道深潜。 第二，良好的渠道创新意识和差异化细分市场的理念。没有渠道创新和渠道细分的意识和理念，企业必定龟缩于原有的渠道体系之中，而无法适应新的渠道竞争环境，甚至衰败。当年如日中天的旭日升的消亡、中国最后一个化妆品名牌大宝的没落等案例都是事实。九阳控制全国核心的经销体系、茹梦在餐饮渠道都是来自于差异化细分市场的绝对领先理念。占据战略渠道，是“深潜模式”的核心策略之一。 第三，不断优化渠道。渠道因时而再造，而非一成不变。这是“深潜模式”的另一核心。 随需而变的组织和管理 主动改变自身的组织结构和管理体系去完成渠道再造，是企业必须面对的问题。 “深潜模式”下需要有着相适应的组织体系和管理体系。可口可乐、娃哈哈、格力、联想等企业在渠道“深潜”中其组织和管理体系都进行着变革。变革表现在以下几个方面： 第一，组织机构和管理体系的扁平化。更高效、更畅通的信息交流和指令下达以及市场反馈是“深潜模式”的基础。因此，这些企业纷纷采取将组织和管理体系层次缩短、给予一线销售团队更多权限、管理机构与业务机构分离等方式进行组织扁平化的改造。 第二，针对不同渠道制定不同的政策，设立多样化的渠道组织和管理体系。对于多元化的渠道体系，针对不同的区域细分市场或消费场所细分采取不同的组织和管理体系是一个趋势。在一些“上山下乡”的企业中，专门设立了“农村工作部”，直接归属于最高营销决策人；而另一些企业设立了专为大型商超渠道服务的部门，并制订了有针对性的物流、资金流、信息流的方案；还有一些企业为了发展邮购和电子商务而设立了特别的部门和管理制度。 第三，企业内部职能部门之间高度配合、资源共享、目标统一。企业渠道组织和管理体系的多元化必然带来沟通和交流的交叉，如何使企业内部资源良好共享从而提高配合协调性和资源价值最大化是一个管理的核心，也是执行力的关键。想当年，“神舟五号”上天的第二天，全国各大城市全部出现了蒙牛“航天员特供奶品”的广告牌，就是高度协调下执行力的经典案例。 打造经销价值链 理顺与经销商的价值关系，营造出与经销商、零售店、批发商、消费群体多赢的渠道体系，维持经销渠道的忠诚度。这是渠道深潜中的核心要素。渠道再造，就是渠道内产品流通中创造出来的价值的再分配，而分配是否能够满足各方认同是渠道“深潜”战略能否成功的关键。 娃哈哈、华龙、格力、资生堂等，这些企业都打造成功了一条优秀的经销价值链，从而铸就了企业市场竞争的辉煌。 典型的如格力与各地主要经销商组建股份制销售公司，把区域内大经销商捆在自己船上，共同经营，共担风险。改变依靠赚取批发零售差价，与终端争夺利润的传统方式，而是通过提供供应链增值服务获得利润。此种运作的优势在于极大地降低了销售管理成本，并且可以最大限度地利用当地的渠道资源强化自己的销售。 华龙、娃哈哈也是处理经销价值链的经典行为的企业，他们完善的营销体系很好地保证了各级商户利益的合理和有序分配。 一句话，不断依照市场发展趋势将渠道价值链的整体利益最大化和分配均衡化，是实现渠道“深潜”战略的关键，是持续成功的关键。 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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