虎邦辣酱联合创始人 胡峤松：《新生态下消费品渠道呈现的新特征》

    各位专家，各位企业家，各位来宾，大家下午好！

    我跟大家今天分享一个话题，是关于消费品渠道在这个互联网时代里面呈现的一些新特点。互联网这个时代发生以后大家都觉得传统武功尽失，包括我们也是做传统消费品起家，我们虎邦辣酱2015年创业，做这一次创业过程当中，就极力回避以前走过传统的消费模式。我们这一次的创业以线上的渠道为主，就洞察到了在这个生态过程里面，它呈现出来一些新的特征，今天在这里和大家做一个分享。

    在做分享之前，我想首先强调几点：

    第一，我今天谈的是一个渠道的话题，我无意于强调它的独特性或者说唯一性，也就是说我不排除品牌这些东西就不重要了，大家都应该做渠道，不是这个意思，希望大家听的时候不要有这样的误解。

    第二，我谈到是消费品品牌，像英伽的江新华谈到打火机，这个打火机属性就不属于快速消费品，因为快速消费品呈现特点是什么？多次购买，大范围适用，价格往往比较低，在这样生态下我们探讨渠道规律这是我们今天谈论的话题。

    第三，我今天谈的更多是一个企业视角。不是专家视角，也就是说并不是一个终极答案或者对这个事情有一个全面分析，更多是企业体会，就是我们在实际运作中的体会。

    接下来谈谈我的感想，在谈渠道规律过程当中，我想谈第一个问题，渠道这件事情对于消费品、快速消费品重要性怎么样？这个话题很多人都谈论过，我们觉得这个事情不言而喻。我想通过自己角度谈一下。先谈一下消费品的一些一般规律：

    1.品牌一半的销量来源于重度用户，而另一半销量来自于轻度用户，请注意我没有用专属客户概念，或者忠诚客户概念，而是重度客户和轻度客户。在快速消费品我们很难建立忠诚客户的，至少个人来说，我不太相信一个快速消费品能够建立忠诚客户。这个更多是一个程度上的不同，就是说他买你的概率大一些，或者是小一些。或者是他在购买你的频次多一些或者少一些，绝对不是专属的概念。在快速消费品里面，你和你的竞品往往是同一个客户群，而不是像大家想的，我的客户群都是年轻人，某某客户群都是年纪大的，并非如此，大家往往都是共同客户群，大家只是概率不同而已。大家试想一下，在自己购买过程当中是不是只吃肯德基，不吃麦当劳，只买一种洗发水，不买其他的，只用清风卫生纸，不用其他的？都不是，所以在消费品这个领域，我们往往是重度客户和轻度客户概念，如果执着于打造所谓忠诚客户可能难度比较大，这是我想谈到第一个观点。

    2.市场占有率越高的品牌，忠诚度也越高。如果我们谈到有忠诚度这个概念，和什么相关？和你的市场占有率相关，也就是说市场份额越大的品牌，在同一个品类里面，消费者忠诚度越高，当媒体出现一个非议观点的时候，如果份额很大，就有足够让大家安定的资本。所以说在快速消费品里面，市场占有率和忠诚度是正相关的。当你的市场份额下降的时候，你用户的忠诚度会同比下降，这是第二个规律。

    3.认知决定行为，行为决定态度。认知决定行为，这是品牌层面，不多说了。同样行为有时候也会决定态度。这是什么意思？我很偶然买到一件产品，也许会决定了我对它的态度，我会觉得我用过那个是好的，因为往往会有一种感觉，自己的选择永远是正确。我们很偶然的一个购买行为，可能促进消费者对于一件商品的态度。这是第三个特点。也就是说他有很强的偶然性。

    4.品牌倡导的差异化在消费者那里往往大同小异。我们作为一个商家，往往看自己的产品会觉得无比好，就觉得这个产品，这个地方比我的竞品好，那个比我的竞品优势，事实上这些差一点放在消费者眼中大同小异，并没有那么出，并没有对消费者购买时产生决定性因素。

    所以说这些规律，我们要表明一个什么问题呢？就是在快速消费品中，消费者是盲目的。

    消费者是从众的，在工业化时代并没有发生改变，消费者在选择一个产品的时候，他往往是从众的。对于一个十块钱八块钱产品来说，很少像选择一个手机，选择一台戴森所谓吸尘器一样研究它的参数，绝对不会。他更多会关注别人都买没买，或者我的意见领袖是买哪一个品牌，或者现在市面上哪一个品牌卖得最好，往往以这个作为决策依据的，所以说作为消费品来说，它的根逻辑是从众原理，就是消费者会关注谁是比较热度的，谁的市场热度比较好，谁的用户密度比较好，这是一个非常关键的要素。所以说作为消费品品牌来说，我们更多应该不遗余力的提升市场热度，或者用户密度。

    这里面很多专家谈到，市场密度过了16%，这是一个非常重要转折点，如果有兴趣的话可以研究，但是这是一个非常重要的，在消费品里面非常重要的规律，这个规律决定了我们刚才谈到，要谈渠道重要性，这个规律决定一个渠道重要性。所以说在工业时代以来，我们在打造消费品品牌过程当中，或者打造一个消费品品类创造过程当中，主要就是这样两条规律：

    第一，线上打广告，第二，线下铺渠道。

    而所谓打广告解决的是一个认知效率的问题，所谓铺渠道是解决触达效率问题，我们对消费解决就是这样。第一在认知上影响他，第二在体验上影响他，我们对于产品认知主要来源于这两种形式。广告我们通俗讲，现在我们对于消费者影响方式，那就多了很多，但是主要方式就是解决认知效率问题，我们怎么更快传达到更多人那里，而且把我们的信息尽可能聚焦有效，让消费者不要接受太分散信息，这就是在认知做的事情。线下铺渠道就是要解决触达问题，如果消费者有这样了认知，刚才说有很多偶然性因素，如果不能在他想购买地方触达到他，一样解决不了用户密度的问题。

    所以想通过这两点说明一下，渠道对于快速消费品来说是一个非常重要的要素。

    一般一个快速消费品企业，要么传播品牌做得特别好，特别善于抓消费者热点，抓实时热点，要不会把下盘功夫渠道做得非常扎实，尤其在工业时代里面我们有非常成熟的理论体系，叫做深度分销。我相信这个题材在《销售与市场》这么多年杂志出版过程当中是一个非常热的，也是非常经典的一个话题。

    但是出现一个问题，当互联网来了，我们突然发现传统深度分销问题变得不好用了，深度分销理论也好，它的实践也好，和我们现在的渠道差别是比较大的，这个问题虎邦也遇到了，我需要简单介绍一下虎邦。虎邦我们这个团队也是做传统消费品起家，也是经历了深度分销的时代，也经历了现代卖场时代，所有的渠道应该说各个方式我们也都经历了。

    2015年正式成立虎邦运作这个产品，我们是小包装辣酱的开创者。之前以老干妈为代表的传统辣酱都是200克以上为主，我们开创性找到小包装，嵌入到消费者使用场景里面，在一个简单用餐使用场景下出现，用这种方式开启了我们的创业之路。主打简餐这个场景，主要渠道是线上渠道，包括线上餐饮渠道和电商渠道，各种B2C，各种大C模式都做了。再就是外卖，外卖这个场景是我们重点打造一个区域。

     这就是虎邦做的，2015年创业，做一个小包装辣酱，同时走线上渠道。我们做这个渠道当中遇到哪些问题？我想以外卖作为一个渠道，因为外卖渠道相对比较特殊，大家对这个事很感兴趣，说虎邦做外卖，你们是不是和美团、饿了么合作？我想告诉大家的是我们其实做外卖这个渠道也要和成千上万外卖终端进行合作。然后在平台上运作我们的产品，加入到菜单里面去。这种模式下，我们会对比传统的深度分销模式相比，它有几个特点。

    第一，现在生命周期特别，据美团2019年数据来看，店铺存货周期3~6个月，并不是说我们所有店铺4个月就活不下去，而是美团平台上店铺90%的店铺，活不到三个月。

    大量的店铺三个月没有很好单量就永远进不来单量，它和电商效应一样，你有单量，平台分配新的流量，你的生意越来越好，如果你没有单量永远没有单量。所以在外卖平台上说也存在这个问题。所以它的平均存活周期不超过个月，只有3~6个月。这是它的特点，对我们来说压力非常大，我们很重要一个要素是干什么？要突破你的用户密度，但是一直在这儿怎么解决？我们今天可能把用户提升到15%，但是过了三个月以后，有一批店死掉，又回到8%。这就是一个非常难克服的问题，这是第一个。

    第二，店铺差异大，我们以前做深度分销的时候，我们讲究的掌控终端，要掌控终端的话必须有一套标准，你这套标准定下来以后，大家严格按照这套标准管理团队，把这个市场做好。但是要做到这个时候有一个非常重要前提是什么？店铺差异不能太大。

    店铺差异太大，产品如何定，产品如何管理？我们做快速消费品都理解这个意思。店铺差异比较大，怎么理解？就是当我们线下有两家混沌店，因为这两个店都开在我们楼下，用户群体一样，有一家好吃，一家不好吃，销量无非一和二的关系，可能有一个客户，有一个有两个客户。但是放在线上会变成一千。也就是说很有可能一个店单量是10，另一个店单量一万。因为线上完全取消了时间空间的限制。所以说当这样来说的话，店铺差异就变得非常大。这种店铺巨大差异会带来什么？带来店铺的属性、标准各个方面不好控制了。

    我们很难讲清楚产品标准是什么，这就给标准化管理带来压力。

    第三，店铺管理要素复杂。以前深度分销无非这么几个要素，单品多少，纵深多少，货架位置怎么样。但是到线上之后极度复杂，每一家店铺都是电商公司，这里面都有各种各样要素，比如说后台有各种各样活动，周期性活动，要不要参加红包满减等等这些要素，都会直接影响到你这个店铺的转化和销售。这些要素就让我们培训业务员变得很复杂，而且它还在动态变化。这也是一个特点。

    第四，店铺很多，信息很透明。这好像是一个优点，但是大家想过没有，如果管理一千家终端，这是一个相对容易的事情，如果有十万家终端怎么管？现在就美团数据来说，上海就有十万家终端，基于十万家终端这么大一个数据体量怎么管？这就是渠道线上化之后，给我们带来的问题。而我想说的是，这个问题只是率先在外卖这个生态里面出现了。未来所有线上化渠道都会出现这个特点，所以有一定普适意义。

    还有一个特点，渠道媒体化、媒体渠道化，这也是大家说得比较热的话题。比如我们运作社区拼团这个渠道的时候，大家会遇到一个问题，你拿一个产品给他卖，不管卖得好也好，不好也好，往往不会连续销售，是这样吧？这个产品卖得很好，他也会说下一次我不想再卖同类产品，我想换一个新的来卖。找到李佳琪薇娅直播也是这样的问题，我每次都都卖这个产品，虽然销量不错，但是我就不想老是重复卖这个产品。为什么？因为在线上化媒体里面，线上化渠道里面更多呈现媒体属性。只有媒体才是这样的，视同存异，在媒体里面不希望重复回顾那些重复的信息或者重复的产品，更多希望看到新的东西，给消费者带来新的价值。这就是在这个方面我们渠道带来一些新的特征。

    现在越来越多媒体变成渠道，包括小程序、公众号，随时随地可以下单，未来包括万物互联等等随时随地可以下单，这也就是说媒体和渠道属性越来越模糊。这是我们说的新的渠道特征，线上化渠道特征带来一些新的变化。

    所以说渠道的多样性、动态性，它让我们深度分销模式几乎失效了。我们必须动态地找到一种新的管理方式，或者说是重新认识我们渠道管理的一些根本性的问题。

    我在这里结合虎邦实践，想跟大家谈三点看法。

    应对一：拥抱变化，形成新的协同。

    必须要拥抱，拥抱才能主动，被迫只能被动。我们面对问题的时候，我们是被迫接受，还是积极调整？这个效果是差别非常大的。在这个调整过程当中，核心是什么？核心是不迷恋过往。很多逻辑在新的框架下是反着的，我们再也无法用原来的逻辑把现在的现实统一了。所以说，我们在真正拥抱这一次变化的过程当中，是要接受这样一个现实的。今天上午的时候，有一位专家也提到了，可能未来没有渠道，大家想过没有？我想过，很有可能是这样，未来可能没有专门的渠道，确实可能没有专门的所谓产品销售渠道了。

    会存在这样的问题，我们如果非要坚持在工业化时代里面的东西，你要把原来的框架统一起来，或者非要在原来框架下继续争夺所谓的话语权，恐怕难度是比较大的。可能更多情况下我们要顺势而为，要找到未来可能产生的一种变化方向，积极去拥抱它。我想这是我们作为企业来说积极调整的第一点。

应对二：渠道数字化，企业平台化。

    这是结合我们实践过程当中给大家介绍一下自己的看法。

    用算法对冲变化，店铺比较多，情况比较复杂，我们虎邦怎么面对？我们倡导大家用一些数字化技术和模式，去对冲这种变化。我认为这也是数字化和信息化最大不同。渠道数字化这件事情是最近特别热的话题，大家都在讲。但是数字化这件事情和我们十几年前讲的信息化，那个时候很多工作都要异化，和那个时候讲的异化到底区别在哪儿？我认为最大的不同在于那个时候我们更多是把这些信息以信息的方式呈现出来，而这一次我们在做这个过程中，一定要把它能够把算法应用起来，这个算法应用绝对不在我们销售模式下面加一个CRM，而是要把我们整个运营模式往前延伸。

    最近这段时间我和很多做CRM公司信息化公司做了交流，大多数还是以原来的方式，怎么样做一些用户画像，我们通过一些基本的积分方式，通过一些管理动作，进一步的优化深度分销的管理模式，而我们现在倡导的是进一步往前延伸，把我们的算法延伸到用户这一端，也就是说未来我们在用户对接方面，可能有一些店就不是业务员去维护，而它是用人工智能维护。它是用算法在维护，它有一些店就是半年进一次货，完全没有必要费一个业务员对它进行重复拜访，可能就是每一个月花一次红包完全可以解决这个问题。

    所以我们现在倡导就是一定不在原有方式下，找信息化方式，把员工拜访行为进一步优化，而是延伸到客户端，我们拜访可能是颠覆性的。

    1.线上结合线下，充分利用线上线下拜访优势的不同，线上结合线下。最近都在讲中台概念，怎么样把控我们店铺分类分级，一些拜访行为划分，中台是需要关注的重点，这是第一点。

    2.绘制地图，我们选型过程当中，我给大家讲，除了大家要描绘我们所谓的算法或者说是客户描述之外，我很关心一个问题，大家如何把数据的口径放大，因为数据的口径决定了我们人工智能的深度，你连数据基本的原料都没有，无法把它深度的经营，无法深度测算，所以说比方我还是以外卖为例，我们如何把现在平台的数据有效抓取进来呢？如果能解决这个问题，我们拜访行为也好，客户维护方式也好，都会发生迭代式变化，现在其实有些已经打通，比如地图上 数据，基本上已经打通，现在如果是地图上数据和这些平台基本上能够打通，但是数据口径如何进一步放大，这是摆在所有企业经营者身上一个课题。

    3.人工智能，找到这个算法匹配合适营销方法，刚才说了，很有可能我们不再是以前统一单一拜访形式，不是一个人在这儿对客户进行对接，它的工作方式各个方面会发生大量的变化。

    4.企业平台化，我们组织架构、运营模式都会发生迭代变化。

    这是我想说的第二点。就是关于应对的第二点。

    应对三：企业要有做大的信念。

    第一，我们发现在互联网这个时代里面，从零到一简单了，我们完全可以降低渠道门槛，降低传播门槛，迅速达到从零到一，这件事情变得简单了。但是带来很多问题，让企业家产生一种错觉，企业不值得做大，其实我们现在这个时代可能没有必要做大，我们就是要抓住各种热点，我们去积极运作，或者我们换一个说法，找一股巧劲，这是一种特点。

    第二种特点，因为从零到一变得简单，大部分的企业实现了从零到一，确实一到二更难了，你想往前走，马上有新人上来，如果你的节奏不快，马上就被碾压了。所以在这种状态下，我们很多企业放弃了做大的信念，就是觉得我是不是可以不断抓取到这种热点，我是不是可以不断找到这股巧劲，不断往前走？我个人觉得，还是应该抱有一股做大企业的信念。

    为什么？因为在我们企业运作过程当中，一些基本的原则没有发生变化，比方说定力原则，永远是拳头大打倒拳头小的，当竞争到最后永远拼的是资源和力量。结合这些问题来说，不可能通过一个巧劲完成从0到1，这个没有问题，但是再往后走，光想用这个事情胜出是不现实的。领先法则，当超过一个点，到一个领先状态下，所有资源向你聚焦，排在后面的时候，所有资源都会偏离别的地方。

    这个法则也是没有变化，并没有因为互联网出现就发生变化。聚焦原则，很多时候我们要打造极致单品，但是连一个单品周期都不能说我能够专心致志去做一支产品，深入地永远研究这支产品，你这个信心都没有，怎么会打造一支极致单品吗？所以基本原则没有变化情况下，做大企业还是我们在互联网应该有的一份信念。

    这是我们在创业过程当中的几点感受。通过这一点，最后结束语就是其实通过现在一个信息化的变革，包括一些技术的应用，无论是这种AR的技术，AI技术，VR技术等等，这些新技术的运用，包括一些新模式的运用，比方说平台化的新的模式应用，其实对于我们传统的消费品运营模式是一次深度的改造，一次迭代的改造，其实对于我们所有的消费品人来说，也是一次莫大的机遇，我们如果能够调整好心态，能够积极去面对这种变化，其实能够做一个跨时代的变化，有机会做一个跨时代的创新，它是一件非常有价值和有意思的事情。

    所以说虎邦愿意致力于在这个方向上继续研究，也希望和大家一路同行，谢谢大家！

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。