史坤良：新供应链如何为品牌带来渠道突破和新增长 | 营销盛典分享

从品牌方的角度来说，在缩量时代想要找到未来的增长空间有两个方向：一是能否从物流供应链上做更有效的降本提效，以更低成本、更高效率地触达所有终端渠道，赢得在存量市场的新增长；二是能否找到空白市场、薄弱市场，从而抓好消费者的每个触点做增量。

12月6日至7日，以“越关山·突破周期，创新增长”为主题，由销售与市场杂志社与安得智联主办，名仁苏打水、淘工厂・淘宝买菜赞助的第二十一届中国营销盛典暨第二届中国消费品新供应链新增长大会在广东佛山顺德如期举行，来自不同领域的品牌商、渠道商、专家学者咸集于此，各抒己见。我们特邀安得智联营销中心副总经理史坤良带来《新供应链如何为品牌带来渠道突破和新增长》的主题演讲。

安得智联最近几年的业务增速非常快，2018年的销售额是50亿元左右，今年大概有185亿以上，增长了近4倍。这个物流规模在中国合同物流排前六。我们主要聚焦两个行业，一是泛快消，二是泛家居。

我们希望在这两个行业精耕细作，打一口深井，通过对底层物流资源的共享、整合，产生渠道供应链的边际效应，从而在这两个行业建立核心竞争优势。

安得智联之所以有这么快的发展速度，主要基于两点：一是“一盘货”，即通过提高供应链效率，高效触达消费者和终端；二是帮助品牌商与渠道商实现新增长。

供应链效率提升

在缩量时代，我们发现物流行业有两个趋势比较明显：

趋势一：整个物流行业总量在下降，但是头部企业都赢得了比较快速的增长。其原因我总结为两方面：一是在渠道越来越多的情况下，品牌方需要触达各类渠道，包括各种新型渠道，为实现全渠道有效触达，品牌方对物流供应链公司的要求也越来越高。这时单个节点的区域小型物流公司不能满足品牌方多渠道和全渠道的运营要求，而具备全网、全渠道运营能力的物流公司则获得了长足的进步和增长。二是物流行业竞争越来越激烈，头部物流公司在数字化方面的超前投入和规模产生边际效应，使它们在行业中的竞争力越来越强。因此，在缩量时代，我们反而看到了更多的机会和增量空间。

趋势二：品牌方对物流一体化整包的需求越来越明显。一是物流链路的纵向一体化需求变得非常明确，比如说原来更多只是干线外包、城配外包，现在生产物流、CD仓也在逐步考虑快速分包。二是触达消费者最近的渠道端也在做一些快速物流分包。因为它的前提条件、所在环境发生了变化，产生了这样的需求。

在野蛮增长的时代，品牌方更多考虑整个物流供应链或者说怎么样支撑销售快速增长，它们可以投入大量成本和资源，踩足物流供应链油门，以满足前端销售市场的增长。但在存量时代，竞争逻辑变了，一定是向内部要效率，怎样实现数字化，怎样利用外界资源禀赋减轻负担，怎样聚焦更多精力在销售和产品力上创新。

我们看到纵向供应链分包在快速发展。前段时间，一个文具类头部企业找到我们，它之前在行业是绝对的NO1企业，过去20年快速增长，所有物流、仓库都是自己的，现在开始考虑和安得智联进行战略合作，对全国的物流体系进行深度整合，就是因为时代变化了，环境变了。这是纵向方面供应链的整合。

在横向区域一体化的整合方面，我们看到原来在全国运营的数十家做单点仓储、干线、渠道分包的物流供应商，现在变成区域一体化承包的方式。越来越多的品牌方希望实现区域一体化整包，以降低供应链成本。

这方面的案例有很多。安得智联的很多客户现在把生产物流、基地仓物流、云仓BC物流包括全国分销物流，都整包给安得合作。

很多品牌方，比如立白、蓝月亮、统一、旺旺食品，在过去10年时间里，更多是由二三十家物流公司为其提供全国仓干支配服务，近两年都在往整包的方向转型。品牌方希望通过外包资源整合，释放更多的精力做主营赛道的增长。很多品牌方与安得智联的合同期都在延长，安得智联通过投入半自动化或仓储定制改造方式与客户绑定长期合作关系。我们也看到非常多的干线由每年招标变成2+1或者只要有足够KPI的满足力，就可以选择在下一年续签合同。因为品牌方感受到，依靠单个降本的模式，已经影响渠道服务能力，大家更多会去选择战略级供应合作方，以区域一体化的方式去固定成本，保障服务。

很多渠道商，在单个分销区域来看，其成本已经做到极致，但是从品牌方视角来看，整个区域、整个省份还是有非常大的节省空间。

比如山东市场，我们拿到一些数据，品牌方在山东有7个分销商，共有35个分仓，触达1.2万家门店，中间的网络节点非常多。于是，安得智联与客户一起做了数据分享与仓网规划，将其变成10个仓。根据我们的模型分析结果，库存成本下降30%，物流成本下降15%以上。我们跟品牌方领导沟通这个项目的时候，大家很兴奋，他们没想到有这么大的降本空间。

优化点有4个方向：一是35个仓变成10个仓，库存会下降；二是仓储集约后，前端干线送到更少的仓，单个点线路流量增加；三是仓和仓之间超远距离覆盖和迂回的成本减少；四是10个仓整合完后，放在安得的城配中心，往下做b端门店有30%的线路可以整合。这些也可以帮助分销商的朋友简化物流。

我们的成本节省体现在两个方面：一是供应链效率上的成本节省，仓库数量减少，仓库面积整合，物流线路有没有降本，这是从供应链角度看整合；二是从资产端来看，库存周转率、履约的时效和产品新鲜度，有没有发生很好的变化。

找到新增长

我们怎么帮品牌方做新增长？

我们前端有2700家品牌方，末端每天要触达10万家左右的分销商和门店，这中间我们可以互相找到增量空间。

例如，有个在中国市场非常强势的日化品牌，年销售额做到450亿元以上，在整个生产供应链和销售供应链，从品牌方到消费者到经销商已经做得非常细致，非常优化，但是我们发现其在河南市场的覆盖率只有1%。所以不管多强势的品牌，一定会有自己的薄弱市场和空白市场，现在就是要找到这些薄弱空白市场，然后去这些地方做增长。

以山东市场为例，我们合作的品牌方有青岛啤酒、雪花、统一食品、旺旺食品等，都在我们仓里面。我们选了8个城市，人口都超过500万，每天帮助这些品牌方将产品送到6万家门店，也要送到小二批、分销商。这些资源有没有可以整合的？我们在中间找到重合的方向，帮助的品牌方找到这些增长点，同时帮他们以非常低的物流成本做门店和二批深度分销商的覆盖和触达。

安得始终坚持在缩量时代，帮助品牌方、分销商少一跳，降一点，省一分，快一点，在物流供应链环节创造更大的价值，从成本中心变成价值运营中心。

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