终局战略：视角可以造成企业结局的天壤之别

终局战略，既是不确定时代中长期主义者的重要制胜法宝，也是亟待解决的企业战略命题。

近期，随着 DeepSeek在大语言模型领域后来居上的优秀表现，针对百度的讨论逐渐增多。从战略的前瞻性看，百度对技术和产品的布局无疑是领先的，无论是生成式 AI（人工智能），还是自动驾驶，它几乎总能押中科技前沿，但在随后的发展中却不尽如人意。仅靠战略的前瞻性，不足以建立持续的竞争优势，辅以以终为始的终局思维，或许才能为企业带来更持久的竞争优势。

终局概念越来越多地被企业家们提及，并成为商业领域的热点词汇。一方面，对于终局的探讨为分析商业事件提供了有效的切入视角。英伟达2024年的业绩大爆发被归因于其在十几年前就针对 GPU（中央处理器）行业的终局制订了有效的战略，同时也有人认为未来 GPU产业终局中的非垄断竞争结构决定了英伟达的市场份额必将下滑。另一方面，在不确定的经济形势下，经营者们更渴望能看清所属赛道的未来趋势，以提前布局占据先机。因此，对终局的分析也越发重要。

其实，终局并非一个新的概念，它是战略设计的重要内容，“竞争战略之父”迈克尔·波特和北京大学光华管理学院教授刘学等学者对该主题都有一定研究。对终局的精准判断，能为企业经营策略的动态优化提供关键指引。例如，网龙公司预料接口型平台必将被替代，故提前将91助手出售给百度，预先规避了苹果和安卓自营 App商城带来的冲击。

终局概念再度成为热点，其内在原因是经营者们希望能放眼未来，在当下的迷雾中寻找可靠的成功之道，这也就必须追问一系列关键问题：什么是终局？终局分析包括哪些要素？如何设计终局战略？

为何要探讨终局？

多种原因共同决定了终局是一个极具价值的战略话题。

对终局的研究是企业战略设计的一个重要环节。随着现代管理理论的深入发展，企业发展已从自然演进模式转向战略演进模式。在此背景下，通过有设计的方式去推动某种规律性的呈现，成为战略设计的重要内涵。讨论终局的目的在于回应“什么是好战略，什么是坏战略”的问题，进而提供一个参考要素。如果战略设计能够符合终局的规律，那么它更可能成为一个好战略。

从战略理论来看，对终局的探讨能够让现有的战略设计方法趋于完善。目前主流的战略设计方法包括渐进式和剧变式两种：

渐进式的战略设计源自学习学派，主张先看起点再看目标，即基于企业的竞争优势去寻找适合企业的目标市场。

剧变式战略设计则源自结构学派，主张先看目标再看起点，即在选择目标市场后依据其特征来针对性地培养竞争优势。

在这两种方法中目标选择都被赋予了重要地位，但未来之中还存在一些比目标更加长远的要素需要被关注，这些要素对于判断战略目标是否正确有着重要意义，终局就是其中之一。

图1 终局分析对战略设计方法的影响

增加对终局的思考，既能让目标选择更贴近行业的未来发展趋势，也能为竞争优势培育提供更长远的参考依据，还能让渐进式和剧变式的战略方法变为更加稳固的三角态势（见图1）。

什么是终局？

终局最早是一个围棋术语，指一方认输等原因导致对局结束的情况。后来该词被应用于商业、军事、法律等领域，说明人与事一切局势的结束。商业领域的终局一般指商业竞争达到稳定态势时的状态。

我们将终局定义为“基于战略规律勾画出的成熟图像”。当企业在探讨终局时，实际上是在描述一种理想的“成熟图像”，并结合该图像来逆推自身的策略。例如 SpaceX在介绍星链的未来终局时，其所阐述的就是单家企业构建低轨卫星网络为全球提供高性能信号服务的“成熟图像”。当然这种“成熟图像”并非凭空构想，而是基于客观战略规律分析得到的。

终局分析具有阶段性特征，真正意义上的终局其实是毁灭，所有产业最终都会走向消亡，这也是波特等人探讨衰败行业终局策略的原因。很多产业的发展历程是长期性的，例如粮食种植业和服装制造业都发展了几千年，但远未到消亡的时候，如果只关注衰退阶段的终局分析，相关方法论的价值将受到限制，所以我们认为终局分析应当是对阶段性终局的探讨。行业生命周期理论（Industry Life Cycle）认为行业的发展会经历幼稚期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段都会存在终局分析的问题，但是从终局分析的战略价值来看，产业成熟期的终局分析才是最具价值的。

那么在探讨终局时，需要关注终局的哪些特征？如何才能有效地呈现终局的状态？我们认为终局的构成要素主要包括终局的市场容量、市场竞争结构以及利润池分布。

市场容量。市场容量指终局时的市场规模，是对终局大小的判断。终局的市场容量决定了处于该局中的企业增长上限，市场容量过小的终局就可能变为僵局。如果企业发现自己身处于一个终局市场容量较小的行业，就需要寻找价值增长的第二曲线，比如专注于颈椎按摩仪的 SKG公司虽已成为行业领头羊，但其终局的市场容量预期仅有140亿元。

市场竞争结构。市场竞争结构指终局时各参与者会形成的竞争态势。如果终局阶段市场的竞争结构不稳定，在位企业则无法长期保持其市场份额，很可能陷入内卷并出现市场份额迁移。比如奶茶行业就是竞争结构不稳定的代表行业，这个行业中先后出现行业领军者，但是由于消费者口味的变迁，导致领导者变换极快。同样是饮品，星巴克等咖啡品牌则能在更长的周期内实现稳定增长，其原因在于咖啡市场的竞争结构要更稳定。

如果终局的市场竞争结构是相对稳定的，则主要企业间的市场份额和创收能力也不太容易发生波动。汽车市场就是一个典型的例子，以奔驰和宝马为代表的高端品牌长期占据着稳定的市场份额，只有在新能源汽车浪潮这种革命性变化的冲击下才会发生一定的变化。选择一个终局阶段市场竞争结构稳定的行业，对企业的长期发展是相对有利的，但对于新进入者来说，市场竞争结构不稳定的市场也不失为一种机会。

利润池分布。利润池分布指终局状态下各类主体能获得多少收益，是对终局的收益判断。利润池分布的特征和行业的进入壁垒以及规模效应等特征存在重要关联。当行业的竞争壁垒较高时，在位企业就更可能占据较大的利润池。当行业的规模效应较为明显时，终局阶段大部分利润则会归属于行业头部企业，这也是当前人工智能大模型企业争相建设和扩大用户生态的底层原因。

终局战略的框架

终局是一个产业维度的概念，对终局的分析能展现未来的可能景象。但对于企业经营者来说，更重要的是面向终局设计有效的战略。在此，我们提出了一个终局战略设计的工具框架，涉及战略终局是什么、目标和期望是什么、要不要进入市场、需要何种竞争战略、需要怎样的战略节奏等五个细化问题。

1.战略终局是什么

对终局的分析是相应战略设计的起点。在终局特征判断上的分歧，会导致企业发展路线选择的差异。通过对终局大小、稳定性、收益的综合判断，企业经营者可从以下三个角度来优化对未来市场的认知：

其一，理清潜在的价值规律。每一个终局都有其维持均衡态势的内在规律，对相关规律的提前洞察有利于企业降低自身的战略试错成本。例如赢者通吃是互联网领域终局的重要规律，若互联网企业未能在其所处的细分领域里实现快速扩展并占据主导地位，最终很可能被竞争者吞并。对终局特征的洞察则有助于相关企业更早实施快速扩展的竞争战略。

其二，修正原有的错误预判。很多企业会高估对自身业务的发展潜力，而产业层面的终局分析可让经营者更加客观地分析市场的发展趋势，进而促成企业对原有预期的合理修正。在显示屏产业的发展过程中，日本企业就高估了等离子显示屏的发展潜力，也未结合对终局的有效分析进行预期修正，最终导致自身在液晶显示技术这一未来真正的主流技术上逐渐处于劣势。

其三，找到新的价值点。专注有利于提升企业在具体业务上的竞争力，但过于聚焦也可能让企业错过一些潜在的风口。而宏观性的终局分析则能开阔视野，形成对于未来行业价值规模和利润池分布的整体概念，帮助企业发现一些有益的价值增长点。例如，在淘宝和京东等互联网电商平台围绕中高端用户群体展开激烈竞争之时，拼多多却结合其对于互联网电商领域终局的理解，发现了下沉市场中的价值增长点，并于2024年5月在市值上实现了对阿里巴巴的反超。

2.目标和期望是什么

在分析完终局的特征后，企业需要进行目标与期望的选择，这一活动实质上是企业对“成功”的主观定义。终局是“基于战略规律勾画出的成熟图像”，因此目标和期望选择是面向终局的战略设计的起点。小米之所以进入新能源车的领域，其中有一个重要的假设是按照以前“手机+AIoT”的产业领域，很难在5年内达到万亿元市值，而进入新能源车领域一旦成功，资本价值就会迅速提升。

3.要不要进入市场

基于目标设定和终局特征的分析结果，经营者需要就“要不要进入”这一问题进行决策。当终局的要素特征能满足企业发展目标的相应要求时，才是企业进入该市场的机会窗口。小米在新能源汽车行业的终局特征基本明确后才选择入场，而巴菲特也坚持投资那些在终局中具有明确优势的企业。若企业发现同时有多个市场的终局能满足自身发展目标，但自身无力在多个市场同时有效地开展业务时，则需基于不同终局的特征差异进行市场择优，例如，2024年苹果宣布放弃造车计划并将大部分资源用于手机业务和 AI技术研发应用，2020年庞巴迪公司放弃商用航空业务，都是此类的市场择优决策。当终局的某一特征无法支撑企业实现发展目标，特别是增长目标时，企业就需要放弃进入该市场，或寻找第二市场。蜜雪冰城在看到奶茶市场竞争结构不稳定的终局后，进一步增强了其在食品物料供应和文化IP（知识产权）运营等方面的业务，泡泡玛特也开始模仿迪士尼去做泡泡玛特乐园。不过市场多元化策略的实施也意味着经营难度和风险水平的提升，从风险治理角度来看，选择一个终局特征能够满足企业发展目标的市场进行深耕，要优于仓促的跨市场多元经营。

4.需要何种竞争战略

除是否进入以外，企业还需要决定以何种竞争战略进入市场。面对同一终局，不同企业很可能采用差异化的竞争战略。在对终局的预判以及企业发展目标都较为相似的情况下，竞争战略的重要性也会被进一步放大。肯德基和麦当劳在中国市场的竞争就是一个很好的例子，肯德基在中国市场取得了更为凸显的成绩，一个重要原因在于肯德基更早地依据中国市场的消费理念和逻辑，调整了自身的竞争策略，推出了一系列符合“中国胃”的特色产品。

当企业的经营业务具有多元化特征时，也需要针对各个市场终局阶段的价值逻辑设计差异化的竞争战略。小米在不同市场的差异化竞争战略就是一个典型的例子。对于单品类市场容量有限、竞争结构相对不稳定、利润池较为分散的小家电市场，小米采用了“铁人三项”模式，通过生态赋能方式来扶持合作伙伴进行市场竞争。但对于市场容量巨大、竞争结构稳定、利润池相对基准的手机市场和新能源汽车市场，小米则选择“Al in（全部押注）”模式，亲自下场进行市场竞争。

5.需要怎样的战略节奏

在确定竞争战略后，经营者还需要对进入市场的战略节奏予以关注，战略节奏强调企业需在动态整体环境下重新思考战略的范围和时间维度，如果要加入竞争，那需要考虑在什么时候加入。终局的来临是一个动态的过程。若企业的战略节奏与市场发展的趋势不匹配也会面临挑战。

以进入市场的时间与方式作为参考标准，我们提炼了抢先参与、部分参与、间接参与、延迟参与四种面向终局的战略节奏策略。

第一，抢先参与策略：指企业力争在同业竞争者之前，全面布局目标市场所涉及的各项关键业务。这一策略遵循的是类似于“跑马圈地”的底层逻辑，适用于关键资源较为稀缺的行业。关键资源越稀缺，后发追赶者越难以对先发者实现资源优势上的赶超，先发者所占据的关键资源在终局阶段的价值也更高。

因此，在洞察终局特征伊始，便在可承受的成本范围内全面推进自身的终局战略，抢占稀缺的关键资源，成为企业面向此类市场的最优战略节奏。一个较为典型的实例是 SpaceX的星链业务。建立卫星互联网所需的近地轨道资源是高度稀缺的，谁先占据更多的轨道资源谁就可能在后续的竞争中占据优势地位，这也是 SpaceX保持着高成本高频率的星链发射节奏的关键原因。

第二，部分参与策略：指企业在确定业务的终局战略后，先维持一个低频次参与状态的策略。适用于该策略的市场，其关键资源往往具备一定的稀缺性，或具有培育成本递增的特性，但市场终局的发展也可能存在不确定性。

一方面，关键资源的特征决定了企业如果不进行前期布局，就可能在后期面临关键资源无法获得或获得成本过高的难题。另一方面，终局发展趋势的不确定性又使得企业可能面临前期投资全部无效的风险。在此情况下，先部分参与，等到终局趋势明朗后再快速拓展的策略，就成了企业所青睐的选项。这种情况常见于前沿技术的研发和应用领域。当下很多企业都认识到如果不培养自己的 AI大模型，在未来就可能被竞争对手淘汰，但很多企业并不确定 AI技术的发展趋势到底会怎样，并担心其前期投入成本会无法收回。因此，部分企业就采取了“先小规模地进行 AI模型训练，待趋势明朗后再进行全面扩张”的策略。

第三，间接参与策略：指企业在确定终局战略后，通过投资或影响采取类似战略的企业，间接参与市场活动的节奏策略。能采用这一策略的原因在于关键资源的可流通性相对较强，且企业的风险规避倾向较强。通过股权投资等方式，企业可间接地获得相应的资源，并在入场风险降低至自身的期望以下后再全面进场。但若市场的发展趋势并未如企业所愿，在间接参与模式下企业只需承担部分投资失败的风险，而无须忧心经营失败带来的其他问题。小米在造汽车的过程中就是采取了这种间接参与策略。在新能源汽车市场拐点到来之前，小米选择通过投资蔚来和小鹏等企业来间接地介入市场，等到阶段性终局逐渐形成，小米才亲自下场造车。

第四，延迟参与策略：指企业在完成终局预判和竞争战略制订后，先保持长期观望，在终局即将来临时再大规模入场的策略。当市场的进入壁垒较低，行业发展前期业务拓展成本较高，且缺少特殊性的关键资源时，延迟参与策略则会具有较强的适用性。与其过早地介入高成本的竞争，不如等其他企业以内卷的方式将行业范围内的平均成本拉低后，再凭借企业自身在资金等方面的优势介入竞争。这种模式在很多互联网产业领域都得到了一定的体现。

终局分析、目标选择、进入决策、战略设计、节奏规划等五个模块相互联动，共同构成了面向终局的战略设计工作框架。其中，终局分析得到的客观趋势和目标选择形成的主观方向，共同支撑了进入决策。在此基础上企业的战略设计和节奏规划，构建形成了面向终局的战略实施方案。

谋定而后动，终局分析为企业的战略设计提供了重要的未来导向。对于终局的关注并非好高骛远，基于现状对未来“成熟图像”的合理勾画，是“脚踏实地，仰望星空”的具象化体现。

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