汇川技术：高速增长的营销密码

一段属于汇川技术的传奇篇章，一部中国企业砥砺奋进的辉煌史诗。

编者按

工业强国的每一次产业跃迁，都镌刻着本土工控巨头的成长印记。德国以西门子擎起精密制造大旗，日本凭发那科、安川构筑机器人帝国，而在中国工业 4.0的星辰大海中，汇川技术正以创新引擎驱动智造未来。

2000年，当全球通信产业深陷互联网泡沫余波时，华为在 CDMA（码分多址）项目招标落选与错失小灵通市场的双重夹击下，遭遇创立以来最严峻的生存危机。为了在困境中求生存，华为将旗下电气业务以7.5亿美元的价格出售给美国艾默生电气。彼时，中国制造正从模仿制造向自主制造跃升，本土零部件厂商有着广阔的市场前景。2003年，原华为电气事业部核心成员组建了汇川技术，他们带着华为基因所赋予的技术执念与市场嗅觉，在深圳悄然启航。

历经22年的发展，汇川技术从脱胎于华为体系的变频器厂商，成长为国内工控自动化领域的绝对龙头。如今，汇川技术稳居国内工业自动化行业第一，旗下2款产品占据全球市场份额榜首，4款产品位列国内细分领域第一，多款产品跻身行业前列。2025年4月，汇川技术市值达1620亿元，创始人、董事长兼总裁朱兴明连续4 年荣登福布斯中国最佳 CEO榜单。

汇川技术的成长历程不仅勾勒出中国工业自动化产业的崛起轨迹，更印证了其战略远见、营销模式创新与技术深耕的厚重商业价值。

中国工业品企业的榜样

自2004年至2024年，汇川技术的财务表现极为亮眼，它以持续的高增长和稳健强劲的盈利能力备受行业瞩目，实现了堪称奇迹的跨越式发展。公司营业收入从最初的1100万元经过20载淬炼飙升至370.40亿元，实现了3300多倍的增长，年复合增长率高达 41.7%（见图1）。这些数据生动地勾勒出汇川技术持续扩张的强劲动能。

汇川技术盈利能力的提升同样呈现出令人惊叹的轨迹，其利润曲线与营业收入增长曲线构成完美双螺旋，从创业初期40万元的微薄利润，到2024年斩获 42.85亿元的净利润，增幅突破了万倍大关（见图2）。其净利润的增长与营业收入的增长相互呼应，形成了良性发展的循环态势，彰显出汇川技术在成本控制与规模效应之间的卓越平衡能力。

资本市场对汇川技术的价值认可度极高，这一表现极为显著。2025年4月，汇川技术市值高达1620亿元，相较于2010年上市时的初始市值增长26倍。有关投资机构测算，如果在2010年汇川技术 IPO（首次公开募股）时投入10万元购买其股票，到2024年，分红加上股价升值的收益合计高达188万元，年化收益率为23.2%。这一收益率即使是与消费股龙头贵州茅台相比也毫不逊色——同期贵州茅台的年复合收益率为22.4%，总回报为170万元，略低于汇川技术。这一对比，进一步凸显了汇川技术在成长股领域的标杆地位和巨大的投资价值。

若将汇川技术历年经营数据投影至商业史坐标系，两条同步攀升的陡峭曲线将颠覆传统制造业认知，营业收入从千万元级向百亿元级跃进，净利润曲线仅在2019年出现短暂波动，其21.8%的年化增速不仅领跑 A股工业板块，更与亚马逊1997年至2024年间23.4%的复合增长率形成跨时代共振。当全球商业史将“持续增长超20年”设为刻度时，这份名单上既有亚马逊的客户价值哲学，也有汇川技术的技术长征。亚马逊作为全球商业领域的佼佼者，从小型企业逐步成长为行业巨头，其由小到大、由弱变强并不是几年内的突变，而是凭借20年以上的持续增长实现的。

任何一个商业奇迹的诞生，都是经济周期、产业技术、企业家精神、战略布局、营销创新、研发效能、组织韧性等多重因素促成的化学反应，这就如同军事奇迹的创造必须依赖天时、地利、人和。商业奇迹的破译从不存在单一归因法，单一视角反而会让其成功蒙上一层谜题般的神秘色彩。破解汇川技术的增长密码，需要从多维视角拆解各因素的作用，但抽丝剥茧总要一层一层地进行，本文主要聚焦营销维度，目的在于剖析汇川技术在不同发展阶段的营销特征及其发展历程中的营销变革逻辑，探寻其营销体系如何为企业22年增长奇迹持续提供动能，进一步揭示技术型企业穿越周期的底层逻辑。

持续跨越周期的中国黑马

1.工业自动化的行业特质

三百六十行，行行有“门道”。国民经济中的各产业不仅存在业务形态上的差异，更蕴含着相异的经济原理，譬如以房地产思维经营智能手机的公司注定会南辕北辙。汇川技术持续增长过程中每一个关键的成功举措，都植根于工业自动化某些固有的行业特质。管理经验，尤其是经营经验，如果在行业内无视前提地进行提炼，那么往往会得出片面的结论；而如果在行业间不加辨别地进行挪移，那么往往会导致企业经营的失败。因此，若想深入理解汇川技术及其实现持续增长的奥秘，必须先对工业自动化行业具备一定的理解。

工业自动化是深度赋能现代制造业的上游领域。工业自动化其实不是典型的工业，工业是应用场景，而自动化是核心业务。自动化是运用控制理论和电气、计算设备，控制和优化工业生产过程，以达到增产提质、降耗安全的目的。工业自动化行业既承载着技术创新的澎湃动力，又编织着产业链协同的复杂网络。作为典型的技术密集型行业，工业自动化行业深度融合了机械、电气、电子、计算机、人工智能、通信工程等多学科技术。由于技术的综合性，工业自动化行业的产业链协同网络错综复杂：工业自动化的“神经中枢”PLC（可编程逻辑控制器）系统，指挥着整个生产流程顺畅运行；赋予设备灵动性的伺服驱动，犹如“工业大脑”和“制造行为”的“转化中枢”；具有敏锐“触角”的智能传感器，能精准地捕捉生产过程中的细微变化；自动化仓储设备则宛如严谨有序的“货物守护者”，巧妙地规划着仓储空间，确保货物高效流转。工业自动化行业的每一款创新产品，都是推动制造业升级的强大引擎。

2.工业自动化的产业格局与竞争态势

工业自动化的产业链涵盖上游的核心零部件供应、中游的控制系统集成、下游的行业应用等多个环节，是一个复杂而精密的生态体系。上游作为产业基石，功率半导体、工业芯片、传感器等关键部件的性能，直接影响着终端产品的精度与可靠性；中游是产业主体，通过弱强电转化，发挥着由“思想”到“行为”的转化功能，将千万次的精密计算转化为机床微米级的精细加工以及机械臂的精准操作，每一次能量的转换与控制都推动着生产迈向更高水平；下游则是渗透至千行百业的“应用毛细血管”，从汽车生产线的智能装配、3C产品（计算机类、通信类和消费类电子产品的统称）的精密制造、冶金熔炉的精准温度调控，到物流仓库的无人化高效分拣、医疗设备的精准操作，工业自动化的身影无处不在。工业自动化产业链的各个环节相互依存、协同发展，共同推动着制造业向智能化、高效化、绿色化方向迈进。分析汇川技术的成长历程，不难发现其成长轨迹沿着产业纵深逐步递进，从锚定下游技术的应用场景开始，以创新产品切入行业，然后凭借持续迭代的技术与规模化的优势，逐步渗透产业链中游，完成资源与能力的升级，最终向上游核心技术自主化突破，力图占领智能制造的关键环节，在行业中构筑立体竞争优势。

工业自动化行业的全球竞争格局宛如一座金字塔，塔尖的高端市场长期被欧美百年工业巨头占据，这些巨头就像隐形工业王国，掌控着全球高端制造的关键命脉。诸如西门子、ABB、三菱、罗克韦尔等企业，凭借深厚的技术底蕴、齐全的产品线以及丰富的行业经验，能够提供从核心零部件、控制系统到自动化解决方案的全方位产品与服务，在全球工业自动化市场中占据主导地位。在细分领域，日本的发那科、安川在工业机器人和伺服系统等领域产品性能卓越。而在中低端市场，本土企业占据了较大的份额，而其中的“不安分者”正上演着“国产替代”的逆袭。汇川技术决策层较早地洞察到行业演变的规律，从市场着手，将营销驱动与研发驱动有机结合起来，将逆袭机会变为行业现实。汇川技术正在走向世界，在全球市场与国际巨头展开正面较量。当下工业自动化领域正经历着一场由技术革命催生的范式变革，随着5G（第五代移动通信技术）、边缘计算、数字孪生等先进技术的落地应用，行业正以迅猛的态势向数字化、智能化的方向跃迁升级，这种变革不仅重塑了制造范式，而且孕育出全新的产业生态，为中国智造打开了一扇通向全球价值链中高端市场的大门。

3.汇川技术22年增长的营销轨迹

深入理解工业自动化这一充满技术张力与产业变革的行业，便能领略汇川技术22年增长奇迹背后的环境特质。汇川技术诞生于工业自动化“国产替代”的历史机遇期，在智能制造的时代浪潮中成长，并且还将在这一浪潮中持续发展。汇川技术的营销特质与工业自动化的行业特质存在某种映射关系，在汇川技术22年发展进程中的创业期、成长期、扩张期和生态期等不同阶段，其营销体系呈现出鲜明的阶段性特征。从营销模式来看，技术应用营销、方案延展营销、行业机会营销、生态战略营销层层递进，在时空上充分体现了“点—线—面—体”4个阶段的演进规律。从管理维度来看，体现了技巧与技能、策略与战法、运营与协同、战略与组织等4级阶梯的递进规律。从经营成果维度来看，其22年的业绩表现体现了高增量、高盈利、高态势与高决策的前后逻辑关系。这里的高增量与高盈利是指其22年的主要财务数据；高态势是指高增量与高盈利的平衡所带来的强大的正现金流，这是其在战略性投资上“长袖善舞”、在关键领域“纵横捭阖”的基础；高决策是指其科学性的高效经营与艺术性的高超管理所形成的高屋建瓴的决策与管理。这“四高”之间存在一定的辩证关系（见图3）。

高态势

图3 汇川技术经营管理的“‘四高’奔驰模型”

回望汇川技术22年的成长征程，其发展轨迹由4个持续跨越的关键周期清晰勾勒。在这4大周期的演进过程中，企业的营销体系始终迸发出强大的驱动能量与变革基因。正是在市场需求与营销体系的驱动下，汇川技术接连实现研发模式的突破、战略目标的进阶、组织文化的革新。每一次向新阶段的跃升，都绝非对过往的否定，而是对前期发展优势的深度传承与卓越创新、对核心竞争力的系统整合与重构，不断完成自我迭代与升华，向着更高的发展维度迈进。

创业期（2003—2007年）：技术应用营销，创造增长原点

1.立意高远：向上攻坚，研发矢量变频器

企业财务业绩的增长，根本上源于业务版图或市场边界的拓展，但这两个维度的延伸，都离不开一个关键原点的支撑。这一原点的选择，不仅决定着企业创业初期的成败走向，而且深远地塑造着企业未来的发展上限。和众多创业公司一样的起步，汇川技术也开始于专注一款产品的研发。2003年创立伊始，公司便秉持“先铸核心技术，再塑优质产品”的理念，将全部精力倾注于矢量变频器的研发。变频器是电力控制领域的核心设备，通过将交流电转换为直流电，再重新逆变为适配指标的交流电，实现对电机电源频率和电压的精准调节，进而精确控制电机转速。其核心功能在于保障电机平稳运行，同时降低能耗。相较于传统 VF控制（电压频率变换控制）变频器，矢量控制技术凭借对电机磁场与转矩的解耦，实现对速度和转矩的高精度动态调控，能够满足各种高性能工业应用的需求。

20世纪末，中国变频器市场面临外资品牌筑起“铜墙铁壁”的困局，富士、三菱、安川等日系巨头与 ABB、西门子、罗克韦尔等欧美企业凭借技术专利构筑价格壁垒，占据95%的市场份额，以远高于海外市场的溢价，将产品销售给中国企业。彼时国产设备因控制精度不足、故障率高，被挤压至低端市场。进入21世纪，随着技术的扩散以及市场空间的拓展，国内变频器产业迎来了发展的契机，行业呈现出裂变式增长的态势，大量内资企业纷纷涌入该领域，加剧了低端市场的竞争。

2003年汇川技术入局时，行业正经历结构性分化，低端市场因本土企业扎堆而陷入价格战红海，中高端领域仍是外资主导的技术深水区。面对是“向下内卷”还是“向上攻坚”的战略抉择，汇川技术在深入剖析技术格局与市场态势后，敏锐地捕捉到了行业痛点：西门子虽掌握矢量控制原创技术，但国际品牌奉行全球统一的技术平台，在应对细分行业的特殊需求时适应性较差，在产品设计方面往往存在功能冗余的问题，并且缺乏足够的经济动力去满足客户精细化的需求。

基于以上洞察，汇川技术果断地将绝大部分资源倾注于高端矢量变频应用技术的研发，并紧密结合中国市场客户的特殊需求，进行了一系列本土化改进，在细分行业的差异化环节投入了大量的资金和人力。同时，针对外资品牌产品价格高昂、服务响应迟缓的弱点，汇川技术推出了高性价比的中端产品，不仅在价格上较外资品牌低20%—30%，而且保持了接近的性能水平，得到了众多中小型制造业企业的青睐。此外，汇川技术还通过提供快速、高效的售后支持，增强了客户黏性，经营规模迅速扩大。凭借规模化带来的成本优势，汇川技术在市场竞争中逐渐崭露头角。2007年，汇川技术的变频器业务贡献净利润5800万元，既一举奠定了其在创业阶段的辉煌胜局，也标志着中国工控企业首次在外资垄断领域撕开突破口。

2.顺势推进：开发推广电梯一体控制器

2005年起，中国房地产行业需求旺盛，高楼大厦纷纷拔地而起，但国内电梯企业一度深陷“组装代工”的困局，缺乏自主话语权，PLC、变频器等核心部件严重依赖进口。当时，传统电梯控制系统采用控制主板与变频器分离的架构，繁杂的电气布线增加了系统的复杂度，调试过程更是耗时耗力。汇川技术从中捕捉到了电梯产业潜藏的巨大发展机遇。

针对这一行业的顽疾，汇川技术凭借深厚的技术底蕴，率先推出模块化矢量变频器。2005年，汇川技术重磅推出 NICE系列电梯一体化控制器。这款一体化控制器运用先进的集成技术，创新性地将控制主板与变频器深度集成，“控制+驱动”的融合架构实现了3个方面的突破：从成本端来看，其一体化设计大幅简化了控制器的内部结构，减少了冗余组件与连接环节，直接将产品成本压缩一半；在安装调试环节，其线路的精简带来了效率的提升，以往熟练技工每日最多完成2部电梯的调试工作，而使用 NICE系列电梯一体化控制器仅需1小时即可完成1部电梯的调试工作；在可靠性方面，其一体化设计使系统接口的数量减少，故障率下降至外资产品的1/3。

NICE系列电梯一体化控制器凭借成本优势和高效的安装调试性能，一经推向市场便如黑马般迅速突围。到2008年，该产品在竞争白热化的电梯市场中，成功占据 4.3%的市场份额，跃居国产电梯控制器榜首，相当于每新建23部电梯就有1部搭载汇川技术的控制系统。随着产品口碑与市场渗透率的不断提升，汇川技术的营业收入也驶入高速增长的快车道，带来3年增长17倍的财务成就。

3.技术应用营销：创业期的成功密码

汇川技术在创业初期能取得成功，得益于矢量控制技术的重大突破，以及对城镇化发展红利的精准把握。其经营要点在于聚焦如电梯这类高增长行业，并采用高性价比的产品差异化竞争策略。凭借矢量变频器与电梯一体化控制器两大核心产品，汇川技术筑牢了创业期的增长根基，而支撑这一根基的，是其独树一帜的技术应用营销模式。

所谓技术应用营销，并非单纯的技术创新，而是把技术创新当作一种营销策略，它要求技术创新与市场需求深度融合、有机统一。技术应用营销的关键举措是技术研发方向的确定，而合适的研发方向是在综合考量市场需求、行业技术发展趋势、竞争对手状况以及自身资源条件后，得出的一种均衡型、经济型的研发投入策略。创业期的汇川技术以矢量变频和一体控制为研发方向，其成功之处在于：从市场需求角度看，通过一体化设计降低了成本，打造出极致的性价比；在行业技术趋势方面，避开了低端市场创新乏力的区域；面对竞争对手，充分利用外资品牌对国内细分市场理解不足的弱点，在行业应用环节加大投资与研发力度，做到了领先对手半步。加之创业团队有着深厚的矢量变频技术积淀，这些因素共同铸就了产品和策略的成功基石。

若要用一套成熟的管理体系诠释技术应用营销的精髓，IPD（集成产品开发）无疑是最佳选择。这套曾拯救 IBM、带华为起飞的研发管理模式，通过跨部门高效协同与结构化流程重构，实现了产品开发效率与商业成功率的双重同步跃升。IPD以市场需求为驱动核心，打破技术研发、生产制造、市场营销等部门间的壁垒，组建跨职能团队协同作战，并通过分阶段决策评审机制精准配置资源。其结构化流程、需求闭环管理、技术开发与产品开发分离等核心理念，尤其适配复杂技术产品的迭代创新。它从本质上构建起一套“以客户为中心”的端到端研发体系，为技术应用营销提供了标准化的实践框架。

成长期（2008—2014年）：方案延展营销，拓宽增长基线

1.研发升级：进入伺服系统和 PLC领域

2007年，中国本土的自动化厂商大多仅能提供变频器产品，但工业自动化领域对精密运动控制有着迫切的升级需求。变频器的主要功能在于调速节能，而伺服系统不仅能实现速度与转矩的精准控制，而且能实现精确、快速且稳定的位置控制。汇川技术凭借对自动控制技术的深刻理解，判断未来的自动化领域必将是综合产品的天下，而伺服系统将成为驱动器领域的佼佼者，因此在公司略有盈利的情况下，毅然决定投入伺服产品的研发。

由于伺服系统与 PLC在工业控制过程中存在极强的配套性与协同性，汇川技术在研发伺服产品时同步启动了 PLC的研发工作。PLC是一种专门为工业环境量身定制的数字运算电子系统，主要通过数字或模拟的方式对各类机械的生产过程进行精准控制，在自动化生产线、机械设备、能源管理等众多领域都有着广泛的应用。

随着踏入 PLC领域，从工业自动化“控制层+驱动层+执行层”的架构来看，汇川技术实现了从驱动层向控制层的跨越，其业务范围得以进一步拓展，开始覆盖驱动层与控制层两大关键层面，朝着综合自动化解决方案提供商的目标迈出了步伐。

2.伺服系统应用：从注塑机行业到千行百业

注塑机行业是汇川技术进军伺服系统领域的首个突破口。当时，传统注塑机常常处于连续运转的状态，高昂的电费支出是注塑成品的最大成本之一，而伺服系统能够显著降低注塑机的能耗，同时大幅提高生产效率。汇川技术对注塑机进行的技术改造成效卓著，如今在注塑机行业中超过75%的主流客户都在运用汇川技术提供的优质产品与服务。然而在2009年汇川技术开发出伺服驱动器和伺服系统并将其推广至机床、纺织等行业时，市场反馈却不尽如人意，将近七成的伺服系统在经过现场测试后被客户退回，原因在于动态响应不足，注塑机的节能刚性需求与机床的纳米级轨迹控制之间存在技术鸿沟。

2010年，汇川技术在深交所创业板成功上市，为公司提供了长期发展的资金，使其加快了产品研发的进程。汇川技术再次向伺服系统的关键技术发起挑战，面对通用伺服系统所存在的控制精度技术壁垒，提出“国内一流专家做不成，那就找世界一流专家”的策略，公司高层亲自前往欧洲招揽国际顶尖人才，通过充分吸取欧洲专家在机电一体化设计方面的丰富经验，吸收精密传动设计精髓，最终突破高动态响应算法，成功研制出品质接近，甚至超越国际一流水平的伺服产品。2011年，汇川技术收购长春汇通，借此获得了关键的光电编码器技术，实现了系统的高精度位置反馈。至此，汇川技术成功掌握了伺服驱动、永磁电机和光电编码器这3个伺服系统的核心产品，成为国内首家全栈自研伺服系统的企业。基于对中国制造业特点的理解，汇川技术随后推出了一系列紧凑型、高性价比的伺服产品，例如为纺织机械专门设计的 SV680伺服驱动器，其内置先进的节能算法，可显著降低能耗。

从2013年起，汇川技术的伺服产品迎来销量的大幅增长，市场占有率也持续攀升。到2018年，其伺服产品在国内市场的占有率达到10%，位居内资品牌首位，展现出强大的市场竞争力和巨大的发展潜力。

3.围绕“一轴”：进行产品线拓展

在这一时期，汇川技术的产品线实现了明显的拓展，尽管品类丰富多样，但追根溯源均是在变频器的基础上，紧密围绕“一轴”进行展开与延伸。汇川技术的核心技术围绕着对电机轴的精准控制，涵盖变频器、编码器、伺服控制、矢量控制、 PLC运算等一系列技术，产品线看似形态松散，实则神韵凝聚。在智能制造领域，电机作为关键角色，承担着将电能转化为机械能的重要使命，对电机轴传动进行精妙控制就如同赋予电机以灵魂，使其能够展现出不同的精度、速度和力矩等卓越性能。从某种程度上来说，工业控制的关键就在于对电机轴的有效掌控，可以说是“一轴通而百业通”。汇川技术在电机轴控制方面能够将一个圆周精细地划分为800万个等份，并且做到精确控制每一个等份，凭借如此精湛的技术，只需对其进行适当改良，便能够实现横向拓展，广泛应用于不同的行业领域。

4.方案延展营销：构筑增长底座

美国苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯曾说：“设计产品就是在你的大脑中同时保留5000个概念，并将它们组合在一起。你必须做出权衡，并持续用新的、不同的方式将它们组合在一起，以获得你想要的东西。”这番话深刻地揭示了方案延展营销的本质——真正的商业成功绝非源于灵光闪现的孤立创意，而是一项需要将上千个变量持续校准的系统工程。方案延展营销与技术应用营销虽都以客户需求为锚点，但二者之间存在明显的差异。技术应用营销的核心在于精准确定企业内部的研发方向，避免研发资金的浪费；而方案延展营销的关键则是资源整合，以拥有极致性价比的产品形态契合市场需求。这种资源整合常常会突破企业自身的边界，以苹果智能手机为例，在早期研发时，其关键应用技术——触摸屏技术并非其自主研发成果，而是通过洞察市场需求明确了触摸屏技术的价值，通过收购其他公司完成了产品形态的拼图。

汇川技术在伺服驱动器的研发初期，凭借变频器节能技术优势，在注塑机领域打开局面。但要实现伺服系统的规模化商用，还需要底层算法、通信协议等核心技术突破。此时，汇川技术并未一味地执着于自主研发，而是在经营中体现出方案延展营销的理念，以客户需求为锚点，逆向整合国内外技术资源，不仅引入欧洲顶尖专家攻克驱动核心技术，而且收购编码器企业填补关键部件空白，以“技术+并购”的组合拳完成了伺服系统的生态闭环。

汇川技术能在这一时期实现增长，不仅得益于技术上的突破，而且得益于成功的并购整合策略。如果单纯来看企业并购史，一半以上的整合案例其实是失败的。而汇川技术能够多次成功实现并购整合，实则是并购背后具有方案延展营销理念的支撑，使得技术的整合溢价远远高于组织文化的融合成本。此后，汇川技术在米兰设立了研发中心，持续推进底层算法的优化工作，这也正是方案延展营销动态平衡哲学的生动演绎。汇川技术摒弃了“一招制胜”的捷径思维，强调在现实条件的约束下不断迭代，以寻找最优解决方案，这就如同苹果手机的 iOS系统（苹果公司开发的移动操作系统），每年都要经历数万次的代码优化。从伺服系统到 PLC领域，汇川技术的成长轨迹完美地印证了史蒂夫·乔布斯揭示的成功真谛——唯有在持续否定与重构中，方能实现系统性突破。

扩张期（2015—2020年）：行业机会营销，下注高速增长

1.“以大搏大”：新阶段，新思路

在这一时期之前，汇川技术的增长是建立在一定的技术实力和行业地位基础之上的，而若要进一步扩大企业的经营规模，需将眼光投向外部，依据经济形势的变化以及产业周期的规律，去探寻新的发展机会。

汇川技术经过审慎评估与深入研判，将新能源汽车行业锁定为全新的业务发展方向。这场跨界布局绝非盲目扩张，而是基于对自身技术储备与行业发展趋势的深刻洞察。作为工业自动化领域的佼佼者，汇川技术长期积累的变频器控制算法和电机驱动技术，与新能源汽车的电控系统存在显著的技术同源性。从功率变换到扭矩控制，从系统优化到高效运行，这些核心技术能力形成了天然的迁移优势，汇川技术只新增了大约25%的车规级技术投入，便完成了从工业驱动到汽车电控的市场拓展。

2.把握行业脉搏：在商用车领域筑牢市场根基

早在2008年，汇川技术便以前瞻性的战略眼光成立了新能源汽车部门，大胆探索工控技术向新能源汽车领域的迁移应用。该部门起初主要为吉利熊猫车型量身定制电驱动系统，随后又陆续与众泰朗悦、海马、江淮等车企达成合作，供应电机控制器。然而，早期订单规模有限，难以支撑起整个业务的正常运转。在新能源汽车行业发展初期，政策补贴主要向低速商用车倾斜，加之商用车车企受限于生产规模，普遍缺乏自研电控系统的动力。基于这种行业现状，汇川技术将阶段战略重心放在商用车领域，通过持续的技术创新，推出了电机、齿轮箱与电控一体化集成控制器。这款革命性产品凭借体积紧凑、安装便捷、维护成本低等显著优势，为汇川技术在商用车领域筑牢了市场根基。

3.洞悉市场动向：布局乘用车市场，实现规模增长

随着行业发展，政策补贴重心向乘用车转移，2015年新能源汽车行业迎来爆发式增长。汇川技术敏锐地发现了新能源汽车的巨大市场潜力，于2016年做出了全面进军新能源乘用车的重大战略布局，成立子公司联合动力，致力于新能源汽车核心零部件动力系统的技术创新。为响应行业对减速器、电机、电控“多合一”集成模块的迫切需求，汇川技术启动国际化协同战略，经过层层筛选，于2017年与为奔驰、宝马等头部车企供应部件的瑞士 BRUSA Elektronik公司达成合作，快速填补了高密度集成的技术短板。汇川技术内部也逐步进行研发聚焦，其2017年财报显示，当年新增9个研发项目，其中5个涉及电驱系统平台化开发。

历经3年深厚的技术沉淀与严苛的客户验证，汇川技术于2020年迎来了关键性突破，完成了动力总成、电机、电控等核心产品的平台化升级，成功跻身理想、小鹏、小米等造车新势力的供应链，开启了乘用车产品规模化量产的新篇章。凭借在商用车与乘用车领域的双线布局，汇川技术构建起完整的产品矩阵，其第四代技术平台已实现规模化量产，攻克了高功率密度电机设计、“多合一”电驱系统集成等核心技术，产品适配性覆盖主流车型，产品批量交付标志着汇川技术的市场竞争力提升到了全新的高度。

2020年之后，随着新能源汽车渗透率的快速攀升，联合动力搭上了行业发展的快车，营收规模实现了质的飞跃，从2021年的29亿元一路飙升至2024年的160亿元，年复合增长率超过70%。在市场份额方面，2024年汇川技术的新能源乘用车电机控制器产品在国内市场的占有率达到10.7%，位居行业第二；新能源乘用车电驱总成在中国市场的份额为6.3%，行业排名第四。受头部车企比亚迪、特斯拉降价所带来的传导效应的影响，联合动力采取了“以价换量”的应对策略，力图通过扩大产销量，依托规模效应摊薄单位成本，进而实现盈利。但由于行业竞争激烈，电驱和总成系统的净利润率与汇川技术的其他业务相比，处于相对较低的水平。即便如此，汇川技术在新能源汽车领域的盈利能力相较于同行而言，依然展现出较强的竞争力和盈利韧性。从2022年到2024年，联合动力电驱系统产品的毛利率分别为 13.9%、14.9%和 16.5%，年平均毛利率超过15%且呈现上升态势；而同一时期，巨一科技、英搏尔、精进电动、威迈斯这4家同行公司的可比业务年平均毛利率分别为 6.8%、 7.6%、 5.5%、10.3%，均低于联合动力。这彰显了汇川技术在技术迭代与精益管理等方面的优势地位。

4.行业机会营销：化“以大搏大”为现实

行业机会营销并不是行业营销，二者存在本质上的分野。行业营销深耕行业应用场景的差异化需求，通过打造非标产品或定制化解决方案，以最大程度地契合特定行业客户的需求，其商业逻辑的核心在于深化客户价值；而行业机会营销则侧重于关注行业市场规模的周期性波动，积极探寻宏观经济周期中增长速度相对较快的行业，在成长期渗透、成熟期收割、衰退期撤离，其本质是企业级的价值投资行为。当企业自身取代投资机构成为投资决策主体时，行业机会营销的投资运作逻辑便清晰显现。尤其是当企业规模较大或业务趋于多元时，行业机会营销往往成为企业经营的必然选择。

杰克·韦尔奇时代的通用电气堪称行业机会营销的经典范例。1981年，这家拥有百年历史的企业因广泛涉猎众多行业，被视作宏观经济的“晴雨表”，然而也正因如此，出现了机构臃肿、对市场反应迟钝、竞争力下滑等一系列问题。杰克·韦尔奇上任后，受“现代管理学之父”彼得·德鲁克的启发，放弃并出售了大批利润微薄且增长缓慢的业务，白炽灯、无线电、冰箱、空调、电视机、烤箱、电熨斗等家用电器和电子消费品业务都在出售之列。通用电气保留了发动机、发电、精细化工、医疗、金融等高利润且高增长的全球性业务，并对公司架构进行了大刀阔斧的改革，将100多个子公司合并为11家事业部。在杰克·韦尔奇执掌通用电气的19年间，公司发生了翻天覆地的变化，到2001年杰克·韦尔奇退休时，通用电气的市值从最初的130亿美元一路飙升至4800亿美元。虽然其间付出了很多其他方面的努力，但最初的保留和退出的抉择是通用电气成长的基石和前提。杰克·韦尔奇不仅重塑了商业巨头的命运，而且以“全球第一 CEO” 等美誉，成为商业史上的不朽传奇。

生态期（2021—2025年）：生态战略营销，构建持续增长

当前汇川技术正经历一场深刻的战略蝶变，从工业自动化领域的深耕者，加速蝶变为融合自动化、数字化、智能化的综合性产业巨头。汇川技术以“信息层、控制层、驱动层、执行层、传感层” 5个领域的核心技术为锚点，在研发投入上展现出坚定的决心与足够的魄力，每年将营业收入中10%以上的资金投入研发领域。正是持之以恒的坚持，使得汇川技术不断扩充产品矩阵，不仅在工业自动化传统赛道持续精进，更在同源技术拓展的新领域频频突破。如今，汇川技术的产品已实现自动化部件制造的全门类覆盖，能够提供光机电液气控制的一站式解决方案。放眼全球产业格局，汇川技术更是极少数掌握“云边端”全套数控解决方案的领军企业，彰显出深厚的技术实力与领先的行业地位。

1.汇川技术生态时代的业务体系

2019年，汇川技术在洞察工业自动化和数字化融合的行业趋势后，正式开启生态战略时代。围绕工业生态体系的构建这一核心命题，公司全面深度布局，将业务聚焦于3大战略方向，即工业软件平台、工业应用软件、自动化全系列产品及解决方案。3大战略方向相互协同、深度融合，不仅夯实了汇川技术的技术护城河，而且为新型生态型公司的成功商业化奠定了业务基础，也标志着汇川技术从单一产品供应商向工业生态构建者的战略跨越。

一是在工业软件平台领域，汇川技术自主研发的iFA Evolution（全场景智能化工业控制软件平台），已然成为驱动制造变革的数字引擎。该平台构建起涵盖执行/传感层、驱动层、控制层、边缘层、信息层的5层架构，凭借统一的数字底座，实现全层级软硬件的深度融合。从技术自主性来看，该平台实现了IDE（集成开发环境）、编译器、实时操作系统、虚拟控制与仿真技术的完全自主知识产权，打破了外资长期垄断的工业平台软件生态格局。其独创的数字孪生技术应用价值尤为突出，能在虚拟空间构建工厂模型，完成仿真调试后可直接将参数迁移至实际生产线，将原本以“年”计的调试周期大幅压缩至数周，显著降低了部署成本与时间损耗。

随着人工智能技术的突破性发展，工业数字化进程变得更加复杂，不仅催生了多元行业机遇，而且使市场竞争维度越发综合化。在此背景下，进化版的 iFA Evolution应运而生，通过嵌入 AI（人工智能）算法库，实时捕捉生产数据，动态优化工艺参数，将柔性制造从理论构想变为现实。当生产线面临品类切换时，系统能够智能匹配最优控制参数，确保生产无缝衔接。此外，该平台深度集成 SCADA系统（数据采集与监视控制系统）数据采集、PLC编程调试等核心功能模块，贯穿设备调试、运维管理、能效优化的全生命周期。凭借对30余种工业协议的广泛兼容能力，该平台为多品牌设备搭建起互联互通的数字桥梁，有效解决了设备协同难题，推动工业生态实现高效整合与协同发展。

二是应用型工业软件的开发。汇川技术已全面布局工业软件，在技术架构层面创新性地打造了“轴端—边缘—云端”3级协同体系，搭配一体化 IoT（物联网）解决方案平台，形成覆盖工业全链路的数字化生态。轴端层面，公司研发的嵌入式软件突破精度极限，实现纳米级运动控制，为精密制造提供核心支撑；边缘部署的 AI推理引擎，凭借毫秒级响应速度，实时分析海量数据并完成智能决策，有效降低对云端的依赖；云端则依托微服务架构搭建工业 App（应用程序）商店，为开发者与用户提供便捷的应用开发、部署及管理平台。基于这套技术架构，汇川技术在自动化、电梯、新能源汽车、轨道交通4大核心业务领域持续深耕，不断强化轴端与边缘的产品渗透，将软件能力深度融入硬件终端，推动产品从功能实现向智慧化升级。

三是构建庞大且完备的硬件产品矩阵与解决方案体系。从低压变频器、高压变频器，到通用伺服、高性能伺服；从工业电机、新能源汽车电驱系统，到SCARA（选择顺应性装配机器手臂）机器人、六关节机器人，再到人形机器人核心部件旋转执行器、行星滚柱丝杠及传感器……汇川技术的产品覆盖领域广泛且技术前沿。凭借22年的技术沉淀和行业应用经验，汇川技术打造出多领域的行业解决方案。在工业自动化领域，不仅以 “PLC+伺服系统+工业机器人”的黄金组合，实现从设备到车间的全流程自动化，有效地降低了客户的总拥有成本，而且通过“工控+工艺”的定制化方案，为客户创造了更高的运营价值。在新能源汽车领域，整合电控、电机、电驱总成与电源系统，形成一体化动力解决方案。在电梯领域，推出集控制系统、人机界面等核心部件于一体的电气大配套方案，实现一站式交付服务。在轨道交通领域，凭借牵引变流器、TCMS（列车控制和管理系统）等关键技术，提供完整的牵引系统解决方案。

从底层硬件架构到云端数字平台，汇川技术以生态战略为笔，重新书写工业自动化的价值图谱。如今的汇川技术，早已超越传统设备制造商的角色，蝶变为智能制造生态的领航者。其秉持“软件定义硬件、生态赋能场景”的理念，既延续了技术创新的基因，又开创了软硬件协同进化的全新路径。汇川技术将生态系统建设视为企业发展的关键战略：在业绩规模突破500亿元之前，夯实生态根基是首要任务；而在生态系统成形后，则借助涌现理论破解发展难题。这一理论强调，企业需把握生态系统的内在规律，谋划最适宜的发展策略，灵活调配资源，实现发展目标的最优解。自2019年开启生态战略至今，乃至更远的未来，汇川技术的增长蓝图建立在一种全新的增长模式之上，即生态战略营销中的“增长涌现”，持续释放生态体系的发展潜能。

2.生态战略营销与增长涌现理论

生态战略营销是信息经济时代产业分工深化在企业运营层面的必然产物。“生态”概念源于生物环境学，用于经济领域时存在一定的语义局限，因此需要将“生态”概念经济化，也就是“生态战略”。生态战略蕴含着3层具有现实意义的经济内涵：其一，在信息经济浪潮下，产品与解决方案的功能日趋多元，复杂度指数级攀升。传统制造业中单一主机厂联合少数关键供应商的生产模式，已难以满足现代产品的开发需求。其二，产业分工模式正经历变革，传统的“产品—部件”线性分工，逐渐被“主机厂—核心部件—生态合作群”的网状分工取代。在此模式下，主机厂既要通过掌控有限的核心部件巩固产业链地位，又要与其他核心供应商构建战略联盟，形成生态型分工。生态型分工既不同于组织内部分工，也有别于纯粹的市场分工，是处于两者之间的一种恰当的松散型合作关系。其三，由生态型分工所形成的庞大企业群体，会在特定产业内构建起生态链或超级隐形利益体。由于一个产业内能够容纳的此类超级隐形利益体数量有限，它们最终会形成寡头竞争格局，而在生态链内部，各成员之间则是一荣俱荣、一损俱损的共生关系，进而催生出生态链链间竞争以及中小企业选择生态链的经济现象。

涌现理论是与还原理论紧密关联的一种系统理论。还原理论认为，任何一个系统都是由若干部分组成的，局部决定了系统的功能，系统功能的优劣都能从局部找到根源，即可以从整体的表象追溯到局部各组成部分。例如，一台机器出现故障并受到客户投诉，通过拆解分析，判断是硬件故障还是软件故障，若为硬件问题，再进一步确定是 IGBT（绝缘栅双极型晶体管）的问题还是电阻的问题，找到局部问题所在，也就找到了机器故障的原因。而涌现理论主要研究的是在由大量简单个体或组件构成的系统中，通过个体之间的局部相互作用，自发产生更高层次、更为复杂的整体行为或属性。这些整体特征无法通过单独分析个体行为来进行预测，而是源自系统内部的动态交互过程。“涌现”的理念最早可追溯至古希腊哲学家亚里士多德提出的“整体大于部分之和”，“涌现”指的是系统在宏观层面呈现出的、无法直接从微观组成部分的性质中推导出的新特性。在现实中，市场上个体经济行为所引发的宏观价格波动与均衡，以及深度学习大语言模型突然具备的推理和数学能力等，都属于“涌现”现象。

在自动化、数字化、智能化浪潮席卷全球的当下，企业若要立足，业务版图必然向多元技术、产品与解决方案延伸。如今，汇川技术的商业体系已发展为精密复杂的生态网络，客户群体持续扩容，合作伙伴深度联结，员工团队不断壮大，业务架构更趋多元。随着企业规模的持续非单向量扩张，受限于单个产品市场容量的天花板，以及企业规模经济临界点的逼近，单纯依靠单品竞争力与规模优势已难以驱动增长。此时，由多元产品矩阵、合作伙伴网络与客户需求构成的超级系统中，因要素协同涌现出的客户价值增益，成为企业实现营业收入和利润持续增长的重要探索方向之一。这种尚无成熟范本的生态模式，蕴藏着规模化创造独特客户价值的巨大潜力，而这也正是生态战略营销所追求的“增长涌现”的核心要义。

营销变革推动神奇的“有效增长”

汇川技术22年的高速增长创造了一个奇迹，这种高速增长的本质是“有效增长”。“有效增长”包含3层含义，首先是高速增长，其次是盈利性增长，最后是持续增长。这使我们想到了彼得·德鲁克在70年前提出的观点：“企业的核心职能只有两个——‘营销’与‘创新’。”在汇川技术22年的高速增长中，营销的力量功不可没。从技术应用营销到方案延展营销，从行业机会营销到生态战略营销，汇川技术在朱兴明的带领下，几乎抓住了绝大多数的区域政策机会、行业增长机会、技术迭代机会与竞争超越机会。

营销虽然无法独自推动企业持续增长，却是企业持续增长不可或缺的必要支柱。从理论上来说，营销活动是供需双方实物与价值交换的纽带和桥梁，其本质是一种均衡的经济关系，而不是某种或某几种特定的运营行为，任何正确的营销行为都在促成这种均衡关系的建立，而打破这种均衡关系的行为并不能称为真正的营销。在消费品的4P营销理论（产品、价格、渠道、促销）中，产品与价格是营销的核心功能，产品对应实物交付，价格对应价值衡量，而渠道建设与品牌传播只是在核心功能基础上扩大销售规模的手段。价格数字并无自身意义，它是产品实物交换双方经济关系的量化表达，只有特定形态、耗费一定成本的产品才能匹配价格数字，实现双方关系的均衡。在宏观经济中， GDP（国内生产总值）中的每一元实际上既是需求又是供给，而这种一体两面的微观铸就者正是企业的营销活动。

老子云：“天下皆知美之为美，斯恶已；皆知善之为善，斯不善已。”实际上，企业运营单一维度的行为并不能构成完整的营销。正如超音速协和飞机虽技术先进但因油耗和安全问题而停飞，技术研发并不必然形成技术应用营销，因为超前的技术与落后的技术同样得不到市场的承认。同理，其他被冠以营销称谓的经营行为，并没有固定的行为内容，需要确定的是这种行为能在供需两端构建经济性适配关系。以汇川技术22年“有效增长”的实践来总结与归纳，工业品企业的营销模式升级是沿着技术应用营销、方案延展营销、行业机会营销、生态战略营销的路径来实现阶段性跃升的，而每个跃升节点的战略觉悟与战略抉择是决定企业长期命运的关键点。

图4 工业品企业营销模式升级的4级阶梯

企业的某个规模往往对应着一种营销逻辑，但由于受到经济环境的影响，企业往往不会止步于某个规模。规模的变化必然会带来营销逻辑的变动，因此营销变革是企业绕不开的命题。IBM公司前总裁路易斯·郭士纳说：“在零部件到达顾客手中之前，有人不得不坐在生产线的最后，将所有这些部分产品以一种有创造价值的方式整合到一起。实际上，这个坐在生产线最后的人，就是在担负着将产品部件（部分产品）转换成价值的责任。”营销部门的职能正是担负起“这个坐在生产线最后的人”所担负的责任，而在多数企业中，营销部门的顶端职能是由企业家承担的，因此“这个坐在生产线最后的人”不是别人，而是企业家本人。按照彼得·德鲁克《创新与企业家精神》一书中的观点，企业家精神不是一种人格特征，而是一种行为，是企业家的角色和社会职能。这种职能包括两个方面：一是“企业家精神”概念的提出者萨伊所阐述的经济职能，“将资源从生产率低的领域转移到较高的领域”；二是彼得·德鲁克对企业家精神的升华，“积极寻找变化和回应变化，并将其视为机会加以利用”，也就是变革职能。因此，如果从营销视角来阐释，企业长期增长的原动力实际上是企业家精神，而企业家首先需要在供需两端构建某种营销逻辑并使之匹配，其次需要不断变革来构建新的营销逻辑以推动企业的持续增长。

在汇川技术波澜壮阔的发展征程中，从创业开拓、成长壮大、多元扩张到生态构建的不同阶段，其营销体系依次展现出技术应用营销、方案延展营销、行业机会营销和生态战略营销的显著特征，而每一阶段跃升时都伴随着营销变革。在创业阶段，技术应用营销是显著特征，但也体现出矢量变频方案延展营销和电梯行业机会营销的深度契合，这决定了汇川技术在创业伊始就具备“强”的特质；在成长阶段，伺服系统、PLC等方案延展营销与注塑机、纺织、机床等行业的行业机会营销相对应，确保了汇川技术在“做大”的过程中保持了“做强”与“做厚”的基因；在扩张阶段，汇川技术在需求端找到了“以大搏大”的新能源汽车行业机会，在供给端融合了技术应用营销和方案延展营销，推出电控、电机、减速器“多合一”集成模块，成功推动公司向“既大又强”的目标迈进。如今，汇川技术正迈入生态战略营销新时代，其在营销模式上仍然保持了持续创新的基因。跟随需求端与供给端的变化，汇川技术将继续在“点—线—面—体”的不同维度优化营销模式，构建开放共赢的生态体系，引领整个行业持续发展。

汇川技术诞生于工业自动化国产替代的历史机遇期，在智能制造的时代浪潮中不断成长且势头正劲，并将持续奔赴新的征程。22年的岁月里，汇川技术从脱胎于华为体系的变频器初创企业，一路逆袭成为国内工控自动化领域的领军者，不仅完成了从“行业跟随者”到“格局破局者”的蝶变，而且成为引领产业变革的先锋力量。汇川技术的成长历程，既是中国企业砥砺奋进的辉煌史诗，也是中国工业自动化产业从追赶到并跑的生动写照。站在数字智能技术深度重塑工业格局的新起点，汇川技术再次勇立潮头，未来20年将以平台化定制为根基、以全球化布局为翼，全力迈向规模化发展的新征程，续写属于中国智造的新传奇。（作者：吴越舟，华夏基石集团战略营销中心总经理、高级合伙人，长期担任国内多家上市公司的战略与营销咨询顾问；冯金曙，华夏基石咨询师，中国人民大学经济学硕士，多家上市公司的咨询顾问）

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