90%的自有品牌败于东施效颦

自有品牌：败于模仿，重在体系。

2025年有人说自有品牌的时代已经到来。确实，从去年到今年，更多的零售商开始进行自有品牌的尝试，更多的品牌方也开始尝试去服务零售企业。但是很遗憾，从目前市场上的反馈来看，成体系化的成功企业寥寥无几。经过调研，大量的失败主要表现在以下几个方面：

1.在规模体量不够大的基础上就开始盲目尝试，没有上游供应链的整合能力。

2.对自有品牌没有系统化认知，非常朴素地认为复制同行的商品就能成功。

3.零售业人才密度太低，组织上也没有进行变革，PL（自有品牌）由采购/买手兼职，MD（商品经理）体系薄弱。

4.基建和物流体系根基不够，冷链和多温层短板明显。

5.国内 PL往往先喊低价，在盲目尝试后，易进入一个负向循环。

自有商品的体系建立

我们要提升对自有品牌的认知，好的零售自有商品呈现给消费者的虽然仅是一个商品，但是对于一个企业而言，则是一个系统体系的搭建。这个系统是需要基于零售业态的商业模式来进行设计的，这里包含了面对什么样的消费者、品牌定位、定价策略、物流系统和上游供应链的协同方式，以及商品开发的业务流程、组织模型等。

好的自有商品和今天我们所说的盒马、山姆、奥乐齐的商品很好不一样，这两者的好并不是同一个概念。因为商业业态不同，所以对于商品开发体系的要求同样也不一样。零售企业的自有商品开发至少有以下三种不同类型：

1.便利店体系的商品开发，以 7-ELEVEn为代表。

2.商超体系的商品开发，以永旺、Target为代表。

3.硬折扣体系的商品开发，以奥乐齐为代表。

分别称其为：

1. 并行商品开发模型（Team MD）。

2.串行商品开发模型（Stage Gate或者 Innovation Funnel）。

3.买手制模型。以下我们会对三种不同的模型进行拆解。

并行商品开发模型：7-ELEVEn团队的 MD模式

正常情况下，传统快消品公司的产品开发都是串行商品开发模型，即先做全球区域消费者洞察，提炼品牌机会、品类空白，再做概念开发，最终是商业评估、开发测试、上市，多道关卡，逐级传递。那什么叫作并行商品开发模型（以下简称团队 MD）？从组织上来看，团队 MD模式下，零售商内部通过建立跨部门的商品开发小组，由 MD部门的品类经理牵头协调。

日本7-ELEVEn一般的操作方式是每个品类负责人，既负责该品类的 NB（制造商品牌）商品采购，同时也负责 PB（自有品牌）商品的企划开发。这种组织让品类经理对品类经营有全局视野，能平衡现有品牌商品与待开发的自有商品。

团队 MD通常包括 MD、研发人员、供应商代表，以及运营、设计等相关角色，他们同属一个圆桌团队，共同协作。与传统的各部门串行对接不同，团队 MD强调各职能并行参与，缩短沟通链条。

这种架构下零售商、制造商，乃至合作的知名餐饮品牌，都成了联合团队的一员，实现了“零售商+制造商+合作店”的多方共赢。所以它的新品开发流程不是线性逐步推导的，而是产业链各个环节同时工作，互相配合。当确定一个商品创意时，7-ELEVEn会迅速将研发、原料供应、加工生产、包装设计、物流配送等相关合作方集齐，同步开展产品打样、包装设计、生产工艺调整等工作。这种并行协作大幅压缩了新品开发周期，使7-ELEVEn能够每周推出约200种新品，上架新品全年累计可达5200多种，约70%的门店商品每年被迭代、替换。

这种开发流程以周作为单位滚动进行， 7-ELEVEn团队按照52周 MD，提前一年规划每一周需要推出的商品主题和创新点，并结合 PDCA循环（一种管理方法）不断调整。比如，在年初制订的52周 MD中，会假设三四月是财报季，会增加上班族加班场景。并根据这个场景来规划鲜食新品，上架后一周再根据实际销售数据验证假设，并调整下一步动作。

7-ELEVEn的一般打法是通过限定季节商品或地区性新品来试探市场反应，卖得好则扩大发行，反响一般就及时下架调整。同时，每周的 PDCA循环为团队提供数据反馈，使假设得到及时的验证、修正。所以，7-ELEVEn的商品开发实质上是一个高频迭代、精细管理的系统。这个系统可以承载多方协作，新品从概念到样品的产出周期极短，允许快速小批量上市试销。

团队 MD通过深度供应链合作降低了研发风险。因为制造商在产品开发早期就参与其中，可以预见和解决生产中的技术难题，并根据工厂能力调整配方或工艺，从而降低开发失败率。

今天 7-ELEVEn这套体系不仅 7-ELEVEn在践行，日本罗森、全家等也在参考，但是1比1复制的难度比较大。并行商品开发模型非常适合需求变化快、需要高动销率的零售业态，最典型的就是便利店和以生鲜即食为主的零售形态。

这个模式的最大优势是敏捷、创新，产品经理能够快速捕捉市场趋势推出爆款。通过多方协同，产出高品质差异化商品，形成渠道独有的竞争力，最典型的就是日系便利店。

但是问题在于，7-ELEVEn这套体系对企业的综合能力要求太高了。我刚才讲过，罗森、全家和7-ELEVEn相比都难以在日本1比1复制。因为这里面需要强大的供应链管理和整合能力，大量的新品迭代也考验商品企划团队的洞察力和执行力。如果没有足够的规模和数据支撑，盲目、频繁地推新品可能导致库存积压和供应链压力加大，中小型零售商基本难以完全复制，但对于大型社区零售企业来说却很有价值。

串行商品开发模型：Stage Gate开发模式

一般的大型零售企业采用的，更多还是类似于品牌商的 Stage Gate阶段式开发架构，即从概念、前期调研、定位开发、产品研发与测试、产品上市，到上市后评估，走完一个漏斗式模型。

从组织维度来看，零售企业专门设立自有品牌开发团队，内部包含商品经理、市场营销、消费者研究、产品设计开发、质量管理、采购、供应链等不同职能的人员，在组织上有明确的分工和决策层级。

通常由一个人担任自有品牌产品线的总负责人，比如品牌经理、产品线经理，统筹各职能协作，然后不同职能的成员各司其职。市场和消费者洞察团队负责前期调研、概念提出，设计研发团队负责产品配方与包装设计，采购和供应链团队负责筛选制造商和制订供应方案，销售运营团队负责提供门店反馈。

跨部门的项目组在产品开发周期内定期沟通，但更倾向于按阶段推进，每个阶段由主导职能部门负责完成产品交付。同时，公司设立一个自有品牌委员会来监督开发项目。这个委员会由各主要职能高管组成，比如采购总监、营销总监、品类总监等，在关键阶段的节点对项目进行评审和决策。

这个组织架构确保有专门团队，对自有品牌战略和产品方向负全责，通过矩阵式团队获得各部门专业支持，同时又通过阶段评审把控风险。比如美国Target公司的自有品牌管理团队，归属于市场或商品部门，由该团队统筹多个自有品牌的策划和执行，并在新品开发中协调设计、采购、营销等人员按阶段参与。

Stage Gate开发模式比较适用于一般大型综合零售企业自有品牌战略。当零售商品类众多、门店规模大且追求品牌形象时，Stage Gate开发模式能够提供比较安全的规范流程，相对来说一旦选择了一个商品或一条产品线进行开发，就能有一定的规模效应。但是这种模式最好从通用性大单品开始进行开发，便于充分利用规模经济，在成本和供应链上具备优势。

当然，这个模型最大的问题在于，决策链路较长使创新灵活度、市场捕捉敏锐度降低，或者说并没有发挥出零售企业离消费者较近的这个天然优势。

买手制模型：硬折扣自有商品开发模式

硬折扣的自有商品开发模式与一般的零售企业和便利店又不同，我把它称为买手制模型。硬折扣自有商品开发是以买手团队为核心，与大型零售商的多层组织不同。在奥乐齐模式中，每个品类由一个买手或一个小买手团队全面负责，这个买手或团队既是采购经理，也是产品开发经理。买手需要对所属管理品类有深刻理解，有权决定引进或开发哪款自有商品。

奥乐齐的品类 SKU（最小存货单位）极少，且基本上是一品一牌——在大部分的小分类下只提供一个自有品牌商品，找一家供应商独家合作，一般不存在多个品牌并行竞争。这种商品结构就决定了决策链条的大幅缩短，买手个人就是该品类自有产品的产品经理，不需跨部门审批，即可拍板很多事项。

买手团队同时配备质量管理和包装设计这些支持、配合岗位，但总人数配置并不多，整体讲求一人多能，即一个买手身兼选品、洽谈供应商、产品定价和包装把关等多个职责，高度自主推动项目，是一种非常扁平化的组织架构。

在买手制的企业里，买手的眼光就是核心竞争力。优秀的买手熟知消费者行为，擅长从繁杂的市场产品中挑出最合适的那一款来贴牌销售，并通过与供应商直接洽谈获取独家供货权。组织上没有庞大的研发部门或烦琐的委员会，取而代之的是对一线买手的高度信任和授权。另外，全球的硬折扣商一般采用小总部、大区块的架构，一个国家由少数几个区域采购中心负责所辖门店的商品，免去了层层汇报。

总的来说，买手驱动模式的组织特点是精简高效、决策权集中在买手手中，每个品类配备一个小团队，进行快速运转。硬折扣的商品开发打法，一般就是买手首先基于市场观察和销售数据，发现品类中的一些机会点。比如某国民品牌销量好且毛利空间大，适合推出平替，或是发现消费者有新的消费需求，而市场暂无低价商品可以满足。确定方向后，买手会直接联系供应商获取样品和报价。

一般情况下，供应商已经有了类似的产品配方，买手只需选择最好的一款稍作修改，即可确定自有

品牌商品方案。整个过程一般没有长时间的概念提炼和跨部门会议，开发与采购几乎同步进行。

当然我们知道山姆等仓储折扣业态也是广义的折扣业态，所以也采用了买手制模型。但是它们买手的权限没有奥乐齐那么大，虽然也是买手主导，但还是需要协同供应链、品控、营销团队定标、打样。因此，买手制模型是最适用于追求总成本领先战略的零售业态。

形成系统化的商品开发能力

讲到这里我们就能理解，好的零售自有商品本质上就是一个系统，而该商品的开发系统是由业态决定的。

7-ELEVEn和奥乐齐的自有商品开发是完全不同的逻辑，因为两个企业的经营逻辑及面向的核心消费群体是截然不同的。所以，盲目学习是没有意义的。如果你面向的消费者和你的经营逻辑并不是7-ELEVEn或奥乐齐，其实学习它们并没有意义。

如果你没有7-ELEVEn的精准订货体系和三温层带的运输体系，就算你模仿7-ELEVEn的饭团产品模仿得一模一样，也会很快失败。如果你没有奥乐齐的极简 SKU、90%的自有品牌集中采购和全链路成本最低的优势，就算把奥乐齐的爆款商品和包装1比1复制，也只能卖个几天噱头，很快就会在价格战里出局。最重要的是，你的商品体系和你的业务系统要适配。（作者：戚特，专注快消品及零售企业战略咨询工作）

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