理想汽车的“新10年”：创业精神是根基，经营模式是关键

重建组织，坚守创业精神；重构经营，拥抱效率时代；重置边界，进入具身智能时代。

理想汽车不行了？穿越 Q3财报数据背后的假象与真相

质疑声源于2025年11月26日，理想汽车发布的2025年第三季度财报。财报数据显示：第三季度，理想汽车营收274亿元，同比减少36.2%，环比减少9.5%；毛利润45亿元，同比下降51.6%，环比下降26.3%；净利润方面，净亏损 6.24亿元，而2024年同期盈利28亿元。这一季度成为理想汽车突破千亿元营收后的首个亏损季。

营收、毛利润、净利润三大财务指标均有下跌。在产品交付层面，理想汽车第三季度产品交付为93211辆，同比下降39%，季度未达10万辆（上一次季度交付量突破10万辆，是在2024年第二季度）；理想汽车官方预测，第四季度交付量约在10万—11万辆之间，距离2025年初设定的70万辆目标差距甚远。

无论跟自己过去比还是跟同行比，理想汽车都可能“有麻烦”了

不仅是财务指标报警，产品交付量也出现下滑，看来市场的担心和质疑不无道理。如果再来对比同为造车新势力阵营的小鹏、蔚来、零跑、小米与华为（鸿蒙智行）的同期数据，则这种担忧会更强烈。

先来看小鹏汽车。从小鹏汽车发布的第三季度财报看增长强劲：总营收达到203.8亿元，同比增长超100%，同时毛利率首次突破20%，净亏损大幅收窄至3.8亿元，交付量创历史新高，高达116007辆（是首次单季突破10万辆），现金储备增至483.3亿元，预计第四季度交付量约为12.5万—13.2万辆，营收在215亿—230亿元之间。

再来看蔚来汽车。蔚来汽车第三季度财报显示：得益于蔚来、乐道、萤火虫三大品牌同时发力，其第三季度营收达217.9亿元，同比增长16.7%，创历史新高；交付量为87071辆，同比增长 40.8%；净亏损为34.8亿元，同比大幅收窄31.2%；现金储备攀升至367亿元，环比增长近百亿元；整车毛利率达到14.7%，创3年来新高。预计第四季度交付约为12万—12.5万辆，营收在 327.6 亿—340.4亿元之间。

看了“理小蔚”三家的数据，我们再来看看零跑、小米和华为（鸿蒙智行）的销量情况：

零跑汽车的数据最亮眼，第三季度交付17.39万辆，同比增长100%；营收达194.5亿元，同比增长97.3%；净利润为 1.5亿元，实现连续季度盈利，现金流达到339.2亿元，提前一个季度完成全年销量目标（50万辆），并计划2026年冲击百万辆销量。

小米汽车的情况如何？众所周知，2025年的小米汽车始终处于舆论的中心，经受了包括 SU7高速追尾等相关事件的影响，对品牌有一定冲击。不过，从第三季度财报数据看，小米汽车单季交付量 10.88万辆，创季度新高（前三季度累计超26万辆），并首次实现季度盈利（经营收益7亿元），汽车业务营收也高达290亿元，同比增长199%。对于2024年3月28日首款车才上市的小米汽车而言，取得这一成绩并不容易。

另一个主角，则是目前“合纵连横”的华为。尽管华为官方多次重申“不造车”，但汽车圈到处都是“鸿蒙智行”的话题。虽然没有一个涵盖所有鸿蒙智行相关品牌的第三季度销量统计，但从“五界”（包括问界、智界、享界、尊界、尚界）2025年1—11月的销量数据看，鸿蒙智行总销量为49.4万辆，并于11月实现累计百万辆销量（自首款问界产品问世，总用时43个月），华为正在成为全球汽车产业的重要力量。

可见，无论是跟自己过去比，还是跟造车新势力等同行比，理想汽车都可能“有麻烦”了。

从“做什么”与“没做什么”角度，看理想汽车第三季度财报背后的真相

然而，如果只盯着某个时点数据，不去看阶段与周期的数据对比，极容易把我们带偏；如果只看数据表现，不去看数据背后的战略意图与关键行动，就会让我们失之偏颇。穿越财报数据本身，我们需要回到行为与动作，从“做什么”与“没做什么”角度，客观看待理想汽车第三季度财报背后的真相：

第一，亏损来自哪里？显然，如果单就第三季度销量下滑，并不至于亏损。目前可以看到的真相之一是理想汽车之前召回超1.1万辆2024年款 MEGA，此次召回事件或导致其第三季度损失约11亿元。这就构成了第三季度理想汽车出现亏损的大头。当然，换个角度看，对汽车厂商而言，召回并不是新鲜事，为“召回”交学费，这很正常。

第二，理想汽车第三季度做了什么？在第三季度财报电话会上，理想汽车董事长兼 CEO李想与总裁马东辉重点提到了纯电产品产能爬坡、供应链升级、补能与充电网络建设、具身智能技术研发、自研 M100芯片落地、增程产品面临新的周期挑战等等。此外，理想汽车第三季度研发费用超过30亿元，预计全年研发费用总额达到120亿元。其中，在人工智能领域的投入将超过60亿元，涵盖芯片、基座模型、底层操作系统及核心控制器等全链路自研。一边是产品切换（增程到纯电），一边是战略切换（从新能源汽车到具身智能机器人），这种“边加速、边换道、边调方向”的做法，一定会让企业付出很多切换成本。然而，从另一个角度讲，这也可以理解成“为未来投资”。

第三，除了下滑与亏损，还有哪些亮点？首先，截至第三季度，以i8和 i6为代表的两款纯电 SUV累计订单已突破10万辆，在一定程度上回击了市场此前有关“理想汽车增程产品做得好，但做纯电产品未必会好”的观点，能从单一增程赛道向“增程+纯电”双赛道切换，这本身并不容易。其次，理想汽车在技术领域的研发投入，正在转化为具体的用户体验。比如，理想汽车 i8和 i6等车型均能实现充电10分钟续航500公里的补能速度；配合全栈自研的TMS2.0热管理系统，理想汽车打造的800V纯电高压平台峰值充电电压超过850V，实现了更低的功率损耗与极致效率。这些都在用户体验上被量化、被感知、被认可；第三季度量产上车的理想汽车 VLA（视觉—语言—行动）司机大模型10月的使用率达91%，在用户渗透率层面处于行业领先水平。

第四，一个很重要的事实是：理想汽车“有钱”。截至2025年第三季度末，理想汽车现金及现金等价物储备为989亿元。这个现金流水平，绝对让同为造车新势力的小鹏、蔚来、零跑等羡慕。“手里有钱，心里不慌”，这不仅能给团队、客户和股东带来安全感，还能让企业在关键时刻拥有“做”和“不做”的选择权。某种意义上讲，如果现金流出问题，企业根本就没资格谈战略选择。2025年，大家都认为车企超级卷，可如果2026年车企更卷，甚至会是“两极分化加速”的一年，那么“有钱”就变得更为重要。

第五，理想汽车所面临的最大问题是什么？对此，李想在财报电话上也作了深刻的“自我批评”。他说：“过去3年，我和创业团队努力学习职业经理人的管理体系，逼迫自己接受各种变化，但是我们却变成了越来越差的自己。而英伟达和特斯拉今天仍以创业公司的方式管理，如果全世界最强的公司都是创业公司的经营模式，我们有什么理由放弃最擅长的方式？”他给出的解决方案是：从2025年第四季度开始，我们坚定地回到创业公司的经营模式，以此来面对新时代、新技术的挑战。

毫无疑问，理想汽车走过了最初的10年，当下已经进入战略发展的新阶段，过去的做法（尤其是经营模式）需要跟随公司战略发展情况进行改变。然而，理想汽车所面临的问题，真的是“远离创业公司的经营模式”所造成的吗？理想汽车在过去几年真的是“职业经理人经营体系”吗？理想汽车管理团队当年“学习华为好榜样”与今天的“重回创业公司经营模式”到底是何关系？如果不能回答这些问题，就很难厘清面向“新10年”的增长路径。

请系好安全带，接下来关于理想汽车“新10年”的展望，我们要加速了。

理想汽车“新10年”：创业精神是根基，经营模式是关键

为什么李想要回归创业公司的管理模式？

在第三季度电话财报会上，李想提到的关键一点是：“过去3年，我和创业团队努力学习职业经理人的管理体系，逼迫自己接受各种变化，但是我们却变成了越来越差的自己。”这句话的大意是“逼着自己适应的职业经理人管理体系，反而让理想变差了”。他并没有说“职业经理人管理体系”不好，而是在说“当前的理想汽车不太适合职业经理人管理体系”，反而更适合“创业公司管理体系”。

创始人模式还是职业经理人模式？要根据自身情况进行选择

在李想看来，职业经理人模式适合行业和技术周期相对稳定、行业地位领先且稳固的企业，但创业公司所面临的条件恰恰与之相反。

不只是李想。过去这几年，包括特斯拉马斯克、亚马逊贝索斯、英伟达黄仁勋、Meta扎克伯格、谷歌拉里·佩奇、阿里巴巴马云、字节跳动张一鸣、京东刘强东、海尔张瑞敏等一众企业家，也都在不同场合强调过公司要“回归创业精神”。事实上，创业精神的本质是“躬身入局”，是“Al in（押注）心态”，是“当事人视角”而非“旁观者视角”。

在这方面，不得不提到这两年硅谷热议的“创始人模式”。这是 YC联合创始人保罗·格雷厄姆结合Airbnb（爱彼迎）联合创始人布莱恩·切斯基的一场演讲所进行的总结。在格雷厄姆看来，企业界长期流行的观念是：当公司扩大规模时，要从创始人模式转向职业经理人模式，只有这样才能做强做大。然而，格雷厄姆认为，从硅谷科技巨头们的实践看，职业经理人模式远不如创始人模式，因为创始人可以做职业经理人做不到的事情。比如：创始人模式需要管理者参与到公司业务的各个细节；创始人模式打破了 CEO只通过直属下属与公司互动的形式，“跳级”会议成为常态而非偶然；创始人模式也必须进行一定程度的放权；等等。

在职业经理人模式层面，格雷厄姆语重心长地说：“雇用优秀的人，并给他们空间去完成工作，这样描述听起来很棒，对吧？然而，实际上，根据创始人们的报告，这往往意味着，雇用职业骗子，让他们把公司搞垮。”看来，格雷厄姆眼中的职业经理人模式简直就是罪大恶极，或许他曾被职业经理人模式伤害过。不过，从就事论事的角度看，《福布斯》近年发布的世界500强企业，九成以上都是职业经理人模式；即便是在硅谷科技圈，苹果、谷歌、微软、亚马逊等科技巨头也早就进入职业经理人模式；即便是如马斯克、黄仁勋这样极力推崇创始人模式的老板，他们分布在全球的分子公司大多也是以职业经理人模式管理的。以马斯克为例，他旗下的产业众多，怎么可能凡事都亲力亲为作决策呢？

所以，与其说创始人模式与职业经理人模式孰好孰差，不如换个说法：不同产业和赛道的公司，在业务发展的不同阶段，需要根据自身情况进行选择。比如，创业公司的管理模式强调创新、敏捷与迭代速度，而职业经理人模式则强调稳定、可控与规范。其实，对一家优秀公司而言，无论选择哪个，管理层都需要时刻保持“创业精神”与公司经营模式的标准化、规范化与流程化，这是每家公司都绕不开的坎。

理想汽车“新10年”的4个特点

在财报电话会上，李想选择推动理想汽车回归创业公司经营模式的理由包括：“英伟达和特斯拉今天仍以创业公司的方式管理，如果全世界最强的公司都是创业公司的经营模式，我们有什么理由放弃最擅长的方式？”在他看来，创业公司经营模式的4个特点，恰恰是理想汽车迈向“新10年”最需要的：

1.深度对话，而不是多层汇报；

2.聚焦用户价值，而不是交付任务；

3.提升效率，而不是争夺资源；

4.解决关键问题，而不是制造信息不对称。

与之相对应的，是职业经理人管理模式广受诟病的两大问题：

一是“规模越扩张，反应越慢”。比如，部分采用职业经理人管理模式的公司，出现了“汇报多、沟通慢、层级复杂、信息不透明、决策周期长”等问题。这对一家追求高增长、快变化、实时迭代的科技公司而言，其实是很致命的。

二是“体系越健全，效率越低”。比如，部分企业扩大规模后，很容易出现各个分子公司、事业部或部门之间“争预算、抢项目、资源加码、成本高企、费用浪费、协同低效”等问题。管理者作为“委托代理人”，越来越关注自己的 KPI（关键绩效指标）考核，关注短期（任职周期内）目标，对于组织的长期目标与持续增长等问题关注不多。

从这个角度看，李想提到的创业公司经营模式的4个特点，恰恰可以支撑理想汽车在接下来从汽车向具身智能转型中所需要的高密度信息流、高速决策、高强度协同、高容错率、高迭代速度以及强“反馈弱”机制等等。这是理想汽车经营模式的转变，也是其面向未来“新10年”的组织操作系统：

“更多深度对话，而不是更多汇报” =重建组织的认知密度

从组织角度看，理想汽车当下需要的不是“层层信息上报”，而是“随时随地的思想碰撞”；不是“等上级决策”，而是“让听得见炮火的人快速反应”。所谓“深度对话”，就是要推动组织实现诸如“1天内能否解决过去1周才能解决的问题”“去年花10元钱做的事，今年必须花8元钱做”等这样的产出和效率。

“聚焦用户价值，而不仅仅是交付任务” =重定组织的评价标准

在过去，很多职业经理人模式主导的公司里，我们经常提到的“产品是否保质保量按期交付”，这当然没问题。然而，仅此还不够。尤其是对那些身处创新迭代快、行业竞争激烈、新产品研发节奏快的企业而言，“我们有没有创造真正的用户价值”是要比“按期交付”更重要的灵魂之问。回顾过去理想汽车在 L系列产品的成功，恰恰是因为其产品从用户价值倒推、工程从用户体验倒推、供应链从用户需求倒推。从这个角度讲，至少在李想看来，“聚焦用户价值”是要比“完成交付任务”重要得多的评价体系。

“追求效率，而不是追求资源” =重塑组织的竞争优势

对于一家高速成长的科技公司，所谓的竞争优势到底是什么？有人说是产品（技术）领先，有人说是用户黏性，有人说是团队执行力，等等。这些说法不无道理。然而，产品领先背后、用户黏性背后、团队执行力背后，支撑一家科技公司竞争优势的底层密码是什么？

那些认同创业公司管理模式的科技公司，不约而同地选择了“效率”。这包括：是否可以更快，是否可以更轻，是否可以更省，是否可以复用，等等。尤其是对理想汽车接下来要大力推进的 AI具身智能而言，效率也会成为算力结构的一部分。更低成本、更高频次、更快“出货”，成为重塑科技公司竞争优势的关键。

“直接攻克关键问题，而不是制造信息不对称” =重申组织的成长路径

对所有组织而言，“两个引擎”特别重要：一个是“目标引擎”，牵引整个组织不断向目标前进；一个是“问题引擎”，驱动整个组织不断发现问题，进而实现持续增长。但对于科技公司而言，无论是硅谷明星公司的增长实践，还是中国互联网巨头的发展历程，相较于“目标引擎”，“问题引擎”对科技公司的价值更大。

这也是创业公司模式与职业经理人模式的最大区别：很多时候，职业经理人模式更倾向掩盖问题，而创业公司模式则更偏爱暴露问题。为什么愿意暴露问题？因为暴露问题意味着不断进化，意味着能持续发现新的机会。所以，早点儿“被打脸”，比所谓的面子重要得多。理想汽车在第三季度的几种做法，包括i6电池供应链切换、 i8 产能爬坡、补能网络加速建设、产品推出节奏调整等等，本质上就是不断发现问题，然后用主动承压并全力以赴解决问题的方式，实现组织的持续成长。

以上4点，构成了理想汽车面向未来“新10年”的组织操作系统。那么，理想汽车是如何实践这套组织级操作系统的？

在第三季度财报电话会上，理想汽车 CTO（首席技术官）谢炎提到：公司自主设计的 M100 AI推理芯片正在进行大规模系统测试，预计2026年商业化，与基础模型编译器和软件系统协同设计后，性能成本比将达到目前高端芯片的3倍以上；正在开发用于物理AI的车辆基础模型，专注提升感知、理解和响应能力，下一代平台和芯片的开发已经启动。

关于“三电”全栈自研问题，马东辉表示：在电驱系统方面，理想自研代工碳化硅功率芯片，自研自制功率模块和电机控制器，并建成专属驱动电机工厂，形成完整的自研链条；在电池技术上，理想汽车围绕5C（5倍率）超充构建了从电芯化学体系、电池管理系统到电池包 Pack结构设计的全栈能力，2026年将量产自主品牌5C电池，等等。从芯片到系统，从模型到电池，理想汽车正在软硬件层面集中发力，用三季度的腾挪跌宕来为“新10年”架桥铺路。

对标特斯拉与英伟达，理想汽车能借鉴什么？

对比来看，李想提到的特斯拉与英伟达，不仅是创业精神的坚守者，也在经营模式层面，打造了属于自己的组织操作系统。

先看特斯拉。第一，马斯克不断强调的“第一性原理”，本质上就是特斯拉组织操作系统的底层代码。这在经营上的表现是：当特斯拉遇到成本或性能瓶颈时，不是套模板式优化，而是回到零部件、材料与工艺的物理约束，重新设计供应链与制造流程。

第二，端到端一体化运营。比如，特斯拉在电池设计、模具、压铸、车身工艺、整车软件平台上持续投入，追求减少接口摩擦与周期。这在经营上含义是：把关键环节纳入控制范围，可以同时提升速度、质量与长期成本壁垒。

第三，持续的反馈闭环与“软件先发”治理。比如，特斯拉把车辆当作分布式传感器网络，建立起 “OTA（空中下载技术）频繁迭代—实车验证—数据回流”的闭环。在经营层面，这同样是一套既能推进功能迭代又能作为质量管理工具的经营机制。

第四，一线工程师与决策高频次接触的组织实践。马斯克强调“少层级、决策在工程前线”的工作方式，同时也会以“会议—工单—问题单”的方式，把现场的棘手问题快速推进到公司高层解决。这在经营层面，其实是兼顾了一线执行力与高层的战略决策链。

再看英伟达。第一，平台思维优先，硬件、软件、开发者社区三位一体。英伟达不只卖芯片，还投资软件框架（CUDA）、开发工具链、优化库，以及把客户成功放进经营指标。换言之，英伟达的护城河是“算力+软件+算法生态”的合力，而非单纯的某个技术优势。第二，端到端的合作伙伴经营协同。英伟达积极与云厂商、ISV（独立软件开发商）、科研机构联合推出参考架构，并通过加速器与数据中心合作强化市场位置。这在经营层面上，是一种基于“输出技术+绑定商业化”的双轨策略。

第三，长期的研发投入+明确的技术路线图对外公开。英伟达每年都公布研发路线图——从 GPU（中央处理器）到 AI加速器，再到通用推理与训练平台，并与客户协同测试。在经营层面上，这不仅是技术宣传，更是商业承诺——客户据此作采购与架构决策。

第四，定价与商业模式的双轨思维。英伟达既有传统的一次性硬件销售，也在推动按时/按需的云端算力租赁和软件订阅，将一次性收入向经常性收入转化。这在经营上，是将硬件引流为软件/服务收入的“吸金漏斗”，不断将自己打造为与客户、合作伙伴共生的生态平台。

这样看来，不论是特斯拉还是英伟达，它们都不仅强调坚守创业精神，更在经营层面通过打造组织操作系统，实现可预期、可复制、可持续的公司增长。对理想汽车而言，不仅要回归创业精神，更需要在组织操作系统层面实现突破。在这方面，包括阿里巴巴、腾讯、字节跳动、京东等在内的中国科技企业都走过相同的路，这也是科技公司迈过从0到1、从1到10后，必然面临和要解决的问题。

创业精神是根基，经营模式是关键。重建组织，坚守创业精神；重构经营，拥抱效率时代；重置边界，进入具身智能时代。“新10年”，理想汽车值得期待。（作者：杨继刚，企业转型专家，“汽车新四化”产业研究者，知行韬略合伙人）

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