新质生产力背景下，饮料行业的十大关系

编者按：

中国快消品饮料行业自改革开放以来，经历了多阶段的迅猛发展，从汽水、纯净水、茶饮料、功能饮料、果汁、即饮咖啡的百花齐放，到如今无糖茶、气泡水、电解质饮料等新品类层出不穷，已成为零售消费领域竞争最激烈的行业之一。

新消费时代，场景分化、消费分层、 Z世代成为消费主力、 A I数字化浪潮席卷、即时零售激战正酣。在新质生产力理念深入人心的背景下，行业面临从增量竞争转入存量竞争与价值创造的复杂形势，饮料企业要实现高质量增长，必须总结其在发展过程中的经验教训，统筹处理好产品力、渠道力、品牌力及社会价值等多维度的对立统一关系。

果子熟了、宋柚汁、if椰子水等新品类的发展已经完全摆脱了传统的“大单品+广告+渠道深耕”的路径模式，兴盛优选等社区团购的收缩退场也验证了单纯依靠流量红利或资本补贴的打法难以为继。五码合一、一元乐享等促销方式推动了东鹏饮料的快速发展，验证了企业发展的驱动力正从外部市场扩张转向内部结构优化与价值重塑。在新的发展阶段，如何引领企业的发展，需要企业领导者具备把握全局、洞察本质的系统性思维框架。

毛泽东同志于1956年发表的《论十大关系》，其核心精髓在于调动一切积极因素，运用唯物辩证法，统筹兼顾地处理社会主义建设中的一系列重大关系。饮料行业跨入“十五五”规划，面临新的挑战，借鉴《论十大关系》的哲学思想，提炼梳理饮料行业的十大关系，对于行业的高质量发展具有现实的指导意义。

一、口感与健康的关系：即时快感与长期理性的对立统一

口感与健康的关系，是饮料产品力构建中最核心、最根本的一对矛盾。口感是消费者的即时快感，是产品销售的基础门槛；健康则是消费的长期理性，是产品持续发展的保障。

矛盾的对立性。饮料发展早期，市场物资供应相对匮乏，主要是卖方市场，消费者缺乏健康意识，产品往往大量使用糖、脂肪、香精等与健康诉求相背离的成分，主要在口感上实现对消费者的满足。“健康的不好喝，好喝的不健康”是这一阶段的特点。比如碳酸饮料规模大，但可能会危害健康；纯果汁浓度高，但口感不佳，消费者无法接受，难以突破小众市场的局限。

矛盾的统一性。在消费者健康意识逐渐提升的今天，产品的技术进步使得健康与口感之间的对立与统一成为新的常态。随着代糖技术的突破，元气森林创新性地以赤藓糖醇取代阿斯巴甜，推出了0糖、0脂、0卡的产品，实现了美味无负担的消费体验，推动产品的迅猛增长。后疫情时代，消费者对健康产品的需求越发强烈，尤其是消费主力军 Z世代，他们对健康的认知已经从无害提升至有益，这一趋势促使产品创新向膳食纤维、药食同源、运动健康等方向发展。

健康和口感的有效平衡是实现产品力的重要因素。“赤藓糖醇+气泡”的口感组合，满足了年轻人既想喝汽水又怕不健康的矛盾心理。东方树叶坚持“0糖、0卡”的健康属性，经过长期沉淀，最终迎合了消费升级的深层需求，实现了口碑和销量的逆袭。企业必须在产品的迭代中坚持好喝与健康的动态平衡，才能找到引爆市场的“甜蜜点”。

二、传统与创新的关系：守成与破局的选择

饮料企业经典配方既是传统的价值沉淀，也是产品创新的包袱。如何辩证地处理守成与破局的关系，考验着企业的战略定力与智慧。

传统的价值与桎梏。独特配方和产品文化是企业的护城河，比如可口可乐的经典配方、王老吉的凉茶文化都是产品稳定销售的保障。桎梏在于当市场受到冲击，需要对经典配方进行创新的时候，核心用户往往难以接受，导致市场震荡。如1985年可口可乐为应对百事可乐竞争进行的口感创新引发消费者口诛笔伐。同时，过度依赖传统大单品容易导致品牌老化，难以满足新的消费需求，从而在品类迭代中被边缘化。

创新的方式与风险。创新方式有渐进式创新和颠覆式创新。从改变包装和改良口味的渐进式创新，到开创一个新品类（气泡水、电解质水）的颠覆性创新，每个创新方式都面临成本和市场不确定性风险，风险性和成本投入都影响着企业的创新选择方式。

企业一方面要通过持续的微创新和广告来稳固经典产品（可口可乐昵称瓶、歌词创意瓶、樱桃可乐及蜜桃可乐产品、持续的形象代言人变换就是基于此种逻辑）。另一方面要加大创新投入，设置容错空间，缩短创新迭代周期，用新兴的营销方式触达消费人群，构建品牌组合矩阵和跨品类创新（农夫山泉尖叫、茶π、汽茶等系列产品的推出）。

三、线上与线下的关系：渠道的融合与博弈

如何处理好线上与线下渠道的关系，是饮料企业面临的必修课。有的企业依托线上渠道做大产品销售，有的企业对线上渠道咬牙切齿。线上渠道的价格管控是头部饮料企业的共同难题：处理得当，则能融合共生，促进销售；处理不当，则会破坏价格体系。

渠道的功能分化。线上渠道（小程序、拼多多、京东、淘宝等零售平台）的核心功能应该是品牌宣传、用户教育、数据沉淀和精准复购。它们提供了无限的货架空间和丰富的品牌叙事能力，是新品引爆和 DTC（直接面向消费者）模式的重要窗口。拼多多一件发全国的破坏力正是源于无限的货架空间。线下渠道（传统食杂店、便利店、大卖场、餐饮终端）的核心功能是通过产品铺货深度渗透满足冲动性消费。

矛盾焦点。矛盾焦点主要有：价格体系的协同性问题，线上价格体系冲击（“双11”“6·18”等节点）；产品的差异性问题（线上专属包装）；销售数据的归属性问题（线下经销商和线上经销商的冲突）；线下铺货的滞后性问题（线上引流，线下铺货不足）；等等。

企业的核心策略应该是强化线上线下不同功能的互补。比如线上种草，线下收割：通过小红书、抖音等进行内容营销，激发兴趣，增加品牌曝光度，增强购买意愿；线下体验，线上复购：在线下通过路演试饮的方式，吸引用户扫码关注公众号或小程序，引导其线上下单；产品区隔与协同；数据打通：将线下消费数据线上化，构建用户画像，实现精准营销。

四、价格与价值的关系：从有形竞争到无形竞争

价格战既是饮料行业最常见的竞争形态，也是目前存量竞争最危险的手段。长期脱离价值支撑的价格竞争，必将损害行业的盈利能力与发展动力。

价格的局限性。价格竞争简单直接，在抢占市场份额、清理库存时短期内有效。但其最明显的弊端是教育消费者只关注价格（社区团购的竞争逻辑），削弱品牌形象；它挤压企业和渠道端利润，导致其无力投入研发和创新，同时容易引发竞争对手的跟进反击，导致行业陷入囚徒困境。

价值的竞争空间。价值竞争符合新质生产力的发展要求，有助于企业摆脱价格内卷，是更高维度的竞争。价值不只是产品的功能属性，还是品牌故事、情感共鸣、社交属性、身份认同的复合体。例如，一瓶水可以解渴（功能价值），“你我的怡宝”代表了认同（心理价值），农夫山泉“水源地探秘”的故事（叙事价值）。

企业在竞争中不能仅从单一的成本角度出发，还应注重品牌内涵的宣导，做好细分人群的聚焦，打造独特的品牌叙事和产品体验，在消费者情感共鸣的基础上实现高溢价。产品不只是产品本身，还是一个需求的解决方案，更是一份情感认同和一种身份象征。

五、全国性市场与区域性市场的关系：企业战略的协同性和执行的差异性

中国市场广阔，城乡差异、南北差异、生活习惯、消费特性都不尽相同。企业的战略发展既要考虑全局性，也要兼顾差异性，做好市场划分和市场梯度建设。

地理环境的客观差异显著。气候条件的迥异（如淡旺季持续时间不一样，仓储设施的显著差异）；口味爱好的个性化（如南北方对于肉粽甜咸的争议）；消费习惯的地域特色（广东的早茶文化、川渝的火锅风情、西北的面食传统，均催生了各具特色的饮品需求）；东西南北各省份的经济差异（经济水平的差异导致销售渠道结构的不同，电商、餐饮、现代与传统渠道的占比各不相同）。

无差异战略的有效性不足。王老吉和山楂树下等产品的南北方份额差异，说明同样一套模式和打法，即使在某一市场已经通过验证，但在另一市场可能导致失败，一种在南方市场成功的深度分销模式，在西北部市场可能因人力成本和终端密度问题而失效。

企业在品牌建设、产品线规划、渠道规划等方面要保持全局的统一性。但在具体落地时，应采取高度灵活的策略：区域性包装和口味（如河南的牛奶是两箱装）；赞助地方性的活动、开展符合当地文化的营销（少数民族泼水节、火把节等）；根据产品销售规划合理的供应链半径；整合区域性品牌，切入市场，做大全局规模（四大啤酒厂家整合各省份啤酒品牌）。

六、规模与效益的关系：高质量增长的内涵

规模带来成本优势和市场份额，但边际效用递减，当生产规模扩大到一定程度后往往伴随着成本上升和效益下降。如何实现高质量增长，是新质生产力对企业的要求。

规模的不经济性。盲目追求市场份额和营收规模，可能带来其他不良影响：供应链布局不合理，导致产能过剩；渠道库存高企，产品货龄不新鲜；团队规模扩大，管理难度增加；决策层级过长，市场反应迟钝；促销频率增多，企业利润下滑。

高质量增长的实现路径。产品结构优化：主动提升高毛利产品的销售权重（如百岁山水在景田的占比、茶饮在农夫山泉的占比）；客户结构优化：渠道扁平化，压缩层级，提升渠道中间商利润，严格管控特渠客户和重点客户的资源投入，做好投资回报分析，不追求有量无利的规模增长；运营效率提升：优化供应链管理，通过数字化工具科学预测产能，有序排产，合理规划物流运输，降低库存周转天数；精细化营销费用管理和人员效率评估。

企业考核指标不仅是销量、份额等销售指标，还应兼顾利润、投资回报率等财务性指标，所有的规模扩张，都应以服务公司整体战略，高质量增长为前提。

七、自主研发与外部引进的关系：新质能力的提升路径

研发能力是企业的立身之本，技术迭代日新月异，任何企业都不可能完全依靠自身力量解决所有问题。如何平衡内部研发与外部合作的关系，关乎创新速度与产品竞争力。

自主研发是新质生产力的必然要求。虽然饮料的准入门槛低，但规模发展门槛高，核心配方、生产工艺的自主研发，确保了产品的独特性和品质的稳定性，是构建长期竞争壁垒的根本。

外部协同的必要性。高校与科研院所拥有更前沿的技术和视野，通过校企合作、战略投资等强化内外合作，可以丰富产品矩阵，缩短研发周期，降低试错成本。

企业应持续进行研发投入，搭建内外结合的研发体系。内部团队专注于核心技术和核心品类的研究（上市一批，储备一批，预研一批），外部通过产品创意大赛、包装设计大赛等将其内化为自身能力。例如，可口可乐校园营销大赛、华润饮料同江南大学和清华大学的校企共建都是可借鉴的创新形式。

八、品牌营销与流量转化的关系：长线思维与短期效果的平衡

品牌营销是拉力，追求的是提升消费者产品认知，占领消费者心智，构建产品长期溢价能力；流量转化是推力，保证消费者日常购买的触达，追求的是即时销售和投入产出比。

“品”与“效”的冲突性。在预算有限的情况下，资源如何分配？品牌广告难以衡量，决策层往往简单地以短期 ROI（投资回报率）进行考量。结果是企业聚焦效果广告和直播带货，虽然带来了短期销量，但品牌形象模糊，用户忠诚度低，一旦停止投流，销量即刻骤降（如蓝月亮的电商规模大，但亏损严重就是一个很好的例子），如果品牌宣传到位，产品铺货跟不上，消费者有认知，但无法触达，同样会造成营销资源的浪费。

构建品效协同性。内容即广告：通过优质的内容（短视频、图文、直播）同时实现品牌叙事和产品卖点传递；通过用户行为数据，更精准地描绘用户画像，指导品牌沟通的调性和内容方向，让品牌广告投得更准；通过公域流量（平台广告）获客，沉淀至私域（企业微信、社群）进行长期运营，通过持续的购买和长周期来摊薄获客成本。

九、厂家与经销商的关系：从零和博弈到竞合共赢

厂商与经销商的关系既是快消品行业最经典、最微观，也是最棘手的一对关系。厂家（品牌方）与经销商（渠道商）的本质是分工协作，厂家负责“造浪”（品牌和产品），经销商负责“划船”（本地分销与配送）。然而，二者的利益诉求天然存在分歧，处理不好就会从“伙伴”变为“冤家”。

矛盾的对立性。目标错位与信任的脆弱。目标错位：厂家追求市场份额、销售额增长和品牌建设长期目标；经销商则更关注单笔生意的毛利率、月度和年度利润率、资金周转率等短期经营指标，厂家压货冲量，会导致经销商库存高企、低价窜货，扰乱市场秩序。风险转嫁：经销商承接库存备货、终端投入和配送任务，但考核指标严苛，业务团队经常性变更，使得经销商缺乏安全感，不愿长期投入。渠道冲突：厂家大力发展电商、O2O（线上到线下）等新渠道，平台时常以低价冲击线下市场，直接损害了传统经销商的利益，引发抵触。

利益的统一性。尽管有分歧，但双方的根本利益是一致的：把产品更好地卖给消费者，厂家实现销量，经销商赚取利润。强大的品牌是经销商稳固的靠山，高效忠诚的经销商是厂家最宝贵的资产。

如何摆脱简单的买卖、管控、压货，构建新型的厂商关系，企业可以从以下几方面着手：

从管理到赋能：企业应转变角色，成为经销商的服务商和赋能平台。协助管理进销存；提供业务团队培训，协助提升管理水平。

从压货到动销：考核指标从提货量转向终端覆盖率、冰柜渗透率、库存可售卖天数。费用的投入方向，从渠道仓储、提货补贴转向终端拉动和消费者教育，真正帮经销商把货卖出去。

清晰的渠道分工与市场区隔：明确界定传统经销渠道、电商渠道、O2O渠道的职能与利益边界，将冲突转化为合作。

 十、市场竞争与行业生态的关系：从个体到整体

市场竞争与行业生态的关系。竞争对手之间在市场份额上是零和博弈，但在培育消费习惯、开拓新品类、共建供应链、制订行业标准等方面，存在着共同的利益。良性的竞争促进行业进步，恶性的价格战则会让整个行业受损。2000年瓶装水市场“水战”的硝烟虽已散去，但赢家和输家都心有余悸。竞争方式不再采用简单的相互攻击，而是转向更加具体的产品价格、终端网点抢夺、推陈出新的速度和品类差异化。价格战虽然短期会让消费者受益，正如外卖大战、打车补贴大战，但最终结果是消费者失去话语权和选择权，长期利益必定受损。头部企业应共同维护一个健康、有序、不断做大的行业生态格局，实现“竞合”，在高质量的竞争中引领潮流。

快消品饮料行业的这十大关系相互交织、动态变化，构成了一个复杂而精妙的商业系统。它们没有一成不变的解决方案，永远在矛盾中运动和发展。

毛泽东同志在《论十大关系》中指出：“世界是由矛盾组成的。没有矛盾就没有世界。我们的任务，是要正确处理这些矛盾。”对于行业的所有参与者而言，更要掌握其背后的辩证思维精髓。

1.坚持两点论，反对片面性：要同时看到矛盾的两个方面，防止片面性。例如，不能只看到线上的增长而忽视线下的根基，不能只追求规模而忽视效益。

2.坚持重点论，抓核心问题：在不同发展阶段，产、供、销主要矛盾会发生变化。要敏锐地识别并集中资源解决当前阶段的主要矛盾。

3.创造条件，促进矛盾转化：要善于通过技术创新、模式创新和管理创新，将不利因素转化为有利因素。

处理好这十大关系的根本目的，是为了调动企业内外的一切积极因素，共同推动品牌穿越周期、实现可持续的高质量发展。（作者：王建军，华润饮料控股有限公司销售管理部助理总经理，高级经济师；泉州市创业导师）

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