名仁苏打水，打爆深化场景分销

在存量竞争时代，企业需要的不是盲目地追逐新概念，而是对传统能力的升级改造。

名仁苏打水的崛起本身就是深度分销的经典案例。2007年产品上市之初，创始人李青川独具慧眼地选择药店渠道作为突破口。“当时饮料进药店被很多人笑话。”一名早期的经销商回忆，“但名仁苏打水看中了药店的专业形象和苏打水的健康属性。”这种差异化渠道策略让名仁快速打开市场，到2014年销售额突破10亿元时，其渠道网络已覆盖全国几十万个终端。

深度分销的优势在于毛细血管般的渠道控制力。在河南市场，名仁的业务员能够精确到标准化时间与流程拜访一次乡镇小店，确保货架饱满、陈列规范。这种“人海战术”在增量时代效果显著，但在存量竞争时代逐渐显露出疲态。河南某县经销商王老板坦言：“业务员每周都来铺货，但不少店主还是连名仁苏打水能解酒都不知道。”

更严峻的挑战来自消费场景的变迁。传统的深度分销专注于货架空间的争夺，却忽视了消费者在宴席、商务应酬等具体场景中的即时需求，以及社会发展逐渐显现出来的多样化、精细化的消费场景发展变迁。

通过对消费者调研，发现超半的购买决策发生在饮酒场景中，但终端店主主动推荐解酒功能的比例却相对不足。可以说，名仁苏打水的未来销售变革，并未因找到“酒前酒后”场景并成立场景营销部而完结，而需保持深度思考与升级，找到真正的可持续发展模式。

场景营销部的由来

2019年，名仁成立场景营销部，试图破解动销难题。作为独立部门存在期间，其主要职责包括：

场景策略规划：深入研究并定义核心消费场景（如商务宴请、婚宴、朋友聚餐等），制订针对不同场景的营销策略和解决方案。

场景活动策划与执行：负责全国性及区域性品鉴会、溯源行、场景体验营等活动的方案制订、资源协调和落地执行。

场景内容开发：制作适用于不同场景的营销物料、话术、视频内容（如“一滴水实验”）、健康知识手册等，为终端和销售团队提供“弹药”。

消费者教育与体验管理：聚焦于核心消费者的培育，通过线下活动和线上社群，持续进行品牌价值和产品功能的教育。

数据收集与反馈：通过开展活动收集消费者数据（职业、饮酒习惯、反馈等），为产品迭代、营销策略优化提供数据支持。

名仁成立场景营销部，旨在打破深度分销的动销瓶颈，聚焦“酒前酒后”这个核心场景，通过对消费者的直接教育和体验，创造品牌偏好和即时需求。先让目标消费者在特定场景（如品鉴会）中体验到产品的好，从而在终端产生主动购买行为，反过来拉动渠道的销售信心和积极性。它作为一个独立的职能部门，与传统的市场部、销售部平行，直接向营销总监汇报，以确保场景营销的创新性，避免被传统的销售思维所同化。

场景营销部的试错与反思

经过调研分析，名仁场景营销曾经有过其运营与演变，甚至内部争论、反思。名仁场景营销部的发展并非一帆风顺，其中有两个重要阶段：

第一阶段：探索与试错期（2019—2021年）

主要动作：策划并执行全国性的“百店千场品鉴会”项目。部门员工（场景专员）主要负责联系高端白酒经销商、商会、企业，组织品鉴活动，在活动现场讲解产品功能，邀请嘉宾体验。

运营情况：活动现场效果不错，用户体验积极，但在不断运行过程中，出现了一定程度的组织割裂和资源分散问题。场景营销部负责造势，但销售部负责的铺货和终端维护未能同步跟进，导致会场热闹、市场冷清。

第二阶段：冲突与反思期（2021—2022年）

主要矛盾：场景营销部与销售部的 KPI（关键绩效指标）考核导向不同，导致资源难以协同。场景营销部的考核是活动场次、参与人数、现场反馈；销售部考核的是销售额、铺货率、回款。销售团队认为场景营销部的活动是“花架子”，不产生直接销量；场景营销部则认为销售团队思想固化，缺乏长远眼光。

运营情况：内部产生争议，运营逐步出现分歧。由于场景营销部和销售部的考核与要求指标不一样，两个部门各自为战。

有销售同仁将营销与销售概括为“空军”与“陆军”，而场景营销部则像“特种部队”，依据名仁实际运营分析，其负责在关键的“山头”（核心场景）进行精准打击和阵地巩固，为“陆军”的推进扫清障碍。

成立新部门并不能解决所有问题，毕竟营销的本质是系统作战。

对场景营销部的场景深度分销变革之道

一线有答案。在场景营销部的实施过程中，有一线经销商经过具体操作执行与反思，尝试着破局变革之道。

2022年在河南某市场，一线人员想着：即使场景营销部是创新，但场景运营也必须面对越来越失效的情况进行变革，不如把品鉴会直接搬到烟酒店里办试试看？

他们筛选出100家核心烟酒店，要求店主必须参与当地“三宴三会”的酒水供应。每销售一箱白酒，就搭配赠送6瓶名仁苏打水，并在宴席现场设置“健康饮酒顾问”。这个看似简单的组合拳，还真产生了效果：销量增长，终端复购率提升。

成功的背后是整套运营体系的重构。业务员张先生的转型很有代表性：过去他每天拜访20家店，主要工作是理货、下单；现在他每个店要停留半小时，既检查库存，又培训店主品鉴话术，还协助策划小型品鉴会。“工作量增加了，但单店产出高了。”张先生说。

“赢三角”模式实现运营深化优化

名仁苏打水在2023年推行的“赢三角组织”优化，彻底打破了部门围墙。在全国划分20个左右业务市场，每个市场配备场景运营官、销售督导员和供应链协调员组成“铁三角”团队。

山东市场负责人王总分享了具体案例：中秋旺季，场景运营官提出在婚宴市场主推1.5L家庭装，销售督导员立即调整铺货计划，供应链协调员则协调工厂开通绿色通道。从提案到首批产品上市仅用10天，当月婚宴渠道销量同比增长300%。

考核机制的变革更为关键。现在场景运营官的奖金与区域销量直接挂钩，销售督导员也要参与场景活动策划。以前是“各扫门前雪”，现在真正成了“命运共同体”。

现在这场新的变革优化在不断推广应用，名仁的销售团队依然在跑深度分销，但每个业务员都成了场景管家；场景营销从一个部门职能升级为一种场景深度分销核心能力，融入销售体系。曾经的场景专员，现在可能是市场的场景运营官，其职责是赋能整个销售团队，让每个业务员都具备场景深度分销的能力。

厂商关系的重构与共赢

在传统深度分销中，品牌与经销商的关系常常陷入“压货—窜货”的恶性循环。名仁通过利润再分配机制破解了这个难题。

在浙江市场，名仁将品鉴会酒水套餐的毛利润提高到近四成，远高于传统流通渠道的一成左右。经销商们算了一笔账：“办一场品鉴会相当于卖300箱普通产品，现在大家都抢着配合场景活动。”

更深刻的变化发生在角色转变上。名仁向经销商开放部分用户数据，帮助其开展团购业务。江苏经销商刘总说：“以前我们只是搬运工，现在能直接服务终端消费者，客单价提升了不少。”

消费教育的长期主义

在名仁总部，有个著名的“一滴水实验”：在品鉴会上，场景顾问将苏打水滴入白酒，酸碱中和产生的气泡直观演示了解酒原理。这个简单实验的转化率比单纯品尝高出很多。

社群运营更是点睛之笔。品鉴会的每名参与者都会被邀请加入“健康饮酒群”，群内定期分享解酒食谱、护胃知识。在广州，这些社群甚至衍生出线下品酒俱乐部，核心会员的年复购次数不断增长。

警惕伪场景化的陷阱

成功的经验也伴随着深刻的教训。某区域照搬总部方案，在茶饮文

化盛行的福建强推“酒前酒后”概念，结果市场受挫。当地市场经理反思：“我们忽略了闽南人‘以茶代酒’的习俗，应该主打解腻功能才对。”

这种教训让名仁更加重视场景的本土化创新。现在每个新市场拓展前，必须完成“场景适应性评估”，包括消费习惯、竞品分析等近20项指标。

回归业绩实现的本质

名仁苏打水的实践揭示了一个朴素的道理：在存量竞争时代，企业需要的不是盲目追逐新概念，而是对传统能力的升级改造。

在数字化转型和消费场景细分的今天，企业固然需要引入新的营销理念和工具，但成败的关键不在于是否设立一个新部门，而在于能否成功地对原有的核心能力进行升级和重构。

名仁最终选择解散独立的场景营销部，实施场景深度分销，其实是更高级的“进化”。它表明，真正的竞争力来自系统效率，而非某个孤立部门的卓越。对于其他希望借鉴名仁经验的企业而言，首要思考的或许不是“我们要不要也成立一个场景营销部”，而是“我们如何让现有的每一个营销人员和渠道伙伴，都具备场景化思考和深度分销的能力”。

我们或许应该坚信：“如果做不好场景深度分销，触达不到消费场景，那么再好看的场景营销思想与部门构建也是徒劳。”这场变革没有捷径，唯有用“场景深度分销的腿”走“深度营销的优化之路”，方能穿越周期，实现持续增长。（作者：谭长春，场景深度分销发起人，华夏基石首席专家，原华夏基石营销总经理）

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