| 在新的营销体系中，营销计划工作的基本指导思想是，向零售商提供量身定制的客户化服务。 不同的零售商在经营管理中有各自的模式和特点，向供应商提出的要求也千差万别。比如，有些零售商要求供应商放弃经销商而直接供货，也有很多零售商没有做出这样的要求；零售商对促销的看法也不尽相同，很多时候供应商的促销活动经常被零售商所主导。由于各个零售商的门店拥有的权力不同，更使消费品公司疲于应付。不仅如此，零售商之间在供应商管理、合同条款、物流管理、价格政策、陈列原则、订货公式、商品组合政策、付款流程等各个方面都存在差异，面对差异如此之大的零售商，消费品公司统一的营销计划根本无法保证有效推行。 另外，零售商提出的要求越来越高，也使消费品公司难以制定和实施统一的营销计划。比如，沃尔玛的零售链对供应商提出了很高要求，通过订单满足率、在店率和送货时间三个指标来控制供应商的物流状况；而家乐福一直对供应商的销售预估能力有很高要求，如果供应商不能准确预估未来一年的销售额，那么他与家乐福的合作将面临很大风险。零售商往往还希望供应商提供品类管理、店内顾客调查、定制包装、合作开发产品、专门促销计划、新品优先上市等服务，使消费品公司的营销计划经常被零售商的要求所影响或中断。 不仅如此，每家零售商的市场份额和影响力，以及未来的发展趋势也都会有很大不同，因此，为了使各种营销资源得到最优化的使用，同时赢得零售商的支持以占有店内竞争优势，消费品公司不得不考虑一个变革，即对大型零售商和不同的零售业态提供专门的、客户化的服务，而不是像以往那样提供统一的营销策略和资源。 总的来说，客户化的服务包括三方面内容：第一，定制包装和合作开发产品，这是最紧密的一种方式；第二，品类管理和店内顾客调查，这为零售商制定和修正分类策略提供了巨大帮助；第三，营销管理和供应链管理，它们是向零售商提供的最基础的服务，包括专门的产品和品牌组合、促销计划、新品计划，不同的陈列基金支持、定价策略、订货奖励基金、物流服务，特殊的客户会议计划等。 需要指出的是，在目前的中国市场上，向“零售商集合”提供客户化服务有更现实的执行意义。也就是说，消费品公司可以将零售业态以及有着类似管理模式的零售商，作为一类零售商集合来看待，提供更有针对性的服务。那么，哪些零售商具有类似的管理模式，可以归纳到一个集合中去呢？哪些零售商对消费品公司具有更大的价值呢？这就涉及到对重点零售客户的选择和分级。 重点客户的选择 零售客户的选择和分级，直接影响到消费品公司的资源分配和营销计划以及能否更好地满足零售商需求。麦肯锡的一项调查显示：表现优秀的消费品公司将更多资源集中在为数不多但却是精挑细选的零售商身上，这不同于一般消费品公司的常规做法。平均来看，他们的关键客户团队所服务的客户数目不到其他消费品公司的一半，而向各关键客户团队投入的人员却几乎比后者多出1/3。 选择重点零售客户有两个最关键的衡量指标：第一，零售商销售消费品公司的产品销量占公司总体销量的比例，这个比例可以明显体现每家零售商给公司贡献的销售份额；第二，零售商未来的发展潜力，具有更大发展潜力的零售商即便目前的销售份额还很小，依然可以将其视为重点客户。 我们看一个例子：某公司只在华南市场销售其产品，与10家大型零售客户合作，对零售商的评估如表1所示。 从表1看到，排名后三位的零售商销售该公司产品的销量，各自只占到公司总销量的1％，远远落后于其他零售商，因此可以初步判断，这三家零售商不应被视为重点零售客户。 再从趋势上看，零售商2虽然市场份额很高，但其销售一直处于下滑状态，份额下降了10％，销售该公司的产品则下降了18％，而且经营管理水平一直很低，不断关掉各地的门店，显然这是一家没有未来的零售商，不应被视为重点客户，不必为它耗费资源。 零售商6的整体销售不错而且在增长，但它在该公司产品所属分类的市场份额上却出现了10％的下滑，而且在该公司的销售占比也下降了10％，而其经营管理水平处于中等位置。那么可以判断导致其销量下降的主要原因很可能是这家零售商所在的零售业态已经不适合销售这个分类了。因此，可以考虑取消零售商6的重点客户资格，或者待其销量进一步下降时取消。 再看零售商8，虽然它在该公司的销量占比只有1％，但它的整体市场份额和分类市场份额都不低，而且经营管理水平很高，另外得知它在未来一年要加大华南市场开店力度，那么完全可以考虑将它视为重点客户，因为它有很大的发展潜力。这也说明，前述两个关键衡量指标要综合考虑才能得到正确的结论。 通过上面的分析，该公司能够选择出更合理的重点客户，资源就可以更准确地投入，发挥出更大效果。 重点客户分级 即使确定了重点零售客户，消费品公司也不能对他们提供同样的资源，而应该进一步分析这些零售商，使资源集中到更少的关键客户上。因此，消费品公司在选择了重点客户以后，要进一步对他们进行分级，以确定如何向他们提供不同的资源和不同的服务。 对重点零售客户进行分级最基本的评估指标是，零售商在消费品公司产品所属分类市场上的销售份额。 如表2所示，在“零售商相关分类在市场上的份额”一栏中，零售商1、2、4、8的销售份额分别是20%、16%、15%、14%，处于一个层级上，而其他零售商的销售份额都在8%～9%之间，处于同一个层级，那么就可以将这8家零售商划分为A、B两个分级。 需要提醒的是，在进行分级评估时，如果只评估零售商的总体市场份额是非常不准确的，这是由于顾客在购买不同分类的商品时，对购物场所会有不同的选择，比如顾客购买大家电时更习惯去电器超市而不是大卖场，零售商3就是这种情况。另外，只考虑零售商在消费品公司的销售占比也会出现问题。如果某零售商的分类市场份额高，而在该消费品公司的销售占比低，很可能是该公司自身的问题或双方合作中的问题；反之，表2中的零售商7是另一种情况，虽然它在该公司的销售占比高达15％，但是由于其分类市场份额只有9％，因此应把它定位为B类客户。 在确定零售客户的分级后，消费品公司就可以优先给A级客户提供品类管理和顾客调查项目以及定制包装和合作开发产品，每隔一段时间（如2个月）与他们进行一次商业回顾，并给予他们一致的最终供价，提供更多的促销活动，必要时提供陈列基金和订货奖励基金等。 营销计划的变革还有两个重要内容：一是合同分析和客户评估，包括零售商合同分析，供零合作状况分析及总结，零售商经营现状、特征及发展趋势分析，以及供零双方力量对比分析；二是制定客户策略和计划，客户策略是消费品公司与零售商谈判最根本的战略依据，它指引着与零售商的年度合作计划，使消费品公司从被动的谈判转变成主动的策略性的谈判。 总之，历史不可能倒转，供应商也无法重新打败零售商，他们应该更多地关注零售商——正如前文所说，这是消费品公司营销变革的方向。 （作者：上海辅迅企业管理咨询有限公司总经理，即将出版专著《货架上的战役》） (文章编号：1080425，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619） (编辑：闫庆军yqjzjucn@hotmail.com） 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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