| 在美国，曾经发生过一次类似胶济铁路撞车事故的事件。在1841年10月5日，美国马萨诸塞至纽约的西部铁路上两列火车迎头相撞，造成近20人伤亡。当时美国社会反思的结果是，造成事故的根源不在员工，而是在于没有专业的管理者、缺乏统一命令链、清晰的沟通报告路径和清楚的个人职责描述，所有权和经营权合一的情况下铁路公司老板低劣的管理能力造成了种种安全隐患。最后，马萨诸塞议会为平息民愤，强迫铁路公司老板交出管理权，另聘具有管理才能的人担任公司经理。这场灾难引发了著名的“管理运动”，标志着新的管理时代的开始，职业经理人从此登上了历史舞台，管理也正式作为一门科学出现在世人的面前。 几乎相同的两起撞车事故，在美国和中国最后的结果和影响却是截然不同，这正反映出中国的管理思维确实与西方不同：西方是注重流程、系统的精细化管理，遇到问题首先是看规章制度、风险管理是否系统化；而中国式的管理还是“人治”的粗放管理，出了问题，不问流程只问人。 从管理学的角度来看，下级永远是没有错的，错的是上级给了他们犯错的机会和空间；人永远是不会错的，错的是制度和流程的缺陷提供了悲剧发生的土壤。因此，当事故发生时，关键的并不是追究到底是人为的责任还是上天惹的祸，重要的是重新检讨我们的制度是否完善、流程是否清晰、执行是否到位。犯错并不可怕，可怕的是重复地犯同样的错误，而无数细小的错误累积起来，往往就能让一个企业万劫不复。 在新环境下，企业领导人和经理们遇到的最具挑战性的问题已经不是“我们怎样才能成功”，而是“我们怎样才能一直成功”，或者换句话说，是“我们怎样才能不犯错、少犯错”。企业其实是个非常脆弱的系统，使命决定远景，远景决定战略，战略决定组织，组织决定资源的分布以及人财物的使用效率，因此一错就会引起连锁反应，导致全盘皆错、满盘皆输。 在相关政府部门的支持下，我们对广东的300余家企业进行了长达3年的跟踪调研，结果发现，企业在“突然死亡”或衰败前，通常会出现一些典型的症状。俗话说，成功的故事总是十分相似，而失败的教训却千差万别。但总体来说，企业在夭折或衰退之前，大致都出现过下列一个或多个症状。 1.企业家习惯凭经验管理，凭直觉做事，缺乏计划和制度；企业中留给规章制度的空间很小，员工养成了很多坏习惯。 2.企业家的过人之处是凭直觉经营企业的能力，但这种直觉还没有被量化、细化、流程化、制度化，因此也就无法传给别人，以顶替他的作用。 3.管理者沉醉于过去的成功，不思进取，“我们做得够好了”、“我们是民营企业”常常是做事的标准，但很少有人努力把事情做得更好，力主求变的员工经常成为上司的眼中钉、肉中刺。 4.管理者忙于行动，花太多时间救火，没有计划和思考的时间，企业行为是被动的，而不是主动又具预见性的。 5.管理人员的时间总是不够用，总在抱怨负担过重，压力过大，企业和员工越来越难以控制，但做的工作越多，要做的工作也就越多。 6.企业中有大量冠以经理头衔的人，但缺乏真正的经理，缺少称职的管理人员。 7.管理人员大多数工作时间是在从事非管理工作，管理者忙于业务工作，忽视管理工作，在经营管理过程中仅凭经验，没有系统的理论和知识的指导。 8.管理者容易拍脑袋决策、拍胸脯做事，管理技能不科学、不规范；缺乏现代管理技能，管理手段落后；老在原地踏步，漏洞多，效率低，没有创新，管理者管理下属的方法沿用他自己被上级管理的方法，拙劣的管理惯性不断延续。 9.管理人员的人情味太重，在用人体制和招聘中任人唯亲、不按原则，谁与领导关系好，谁就受到特殊照顾，谁就能平步青云；干多干少工资奖金照给，谁敢不听话，就打击报复。 10.管理工作浮而不实，做表面文章，只重视提升与老板的“亲密关系”，不重视自身工作能力的提升和创新。 11.员工缺乏对公司发展方向的了解，无法了解自己工作的确切性质和与其他人工作之间的关系；快速增长与不充分的沟通相结合，员工日渐焦虑。 12.开会被大多数人认为是一种时间和精力上的浪费，会议变成了自由论坛，无止境的延长会议时间而无任何结论；即便是在会议上决定了的事情也很少被遵守。 13.计划制定后，很少人遵守，没有计划过程，缺乏监督系统，规则和流程经常失效，管理者对违规者也没有处罚。 14.销售额增长但利润没有起色。 15.缺乏预算决算制度，利润不是清晰的目标，只是开销后剩下的一个数字。 16.关键业务未量化到个人身上，导致无人对结果负责，出现问题就相互推诿。 17.在经营管理上往往靠个别能人单打独斗，管理成本过高，职位越高工作越累，压力越大，变成“上级在为下级打工”。 18.人与人、部门与部门之间的关系模糊不清；相互推诿责任，争夺资源；规模稍微变大之后就容易出现小宗派、小圈子、个人英雄主义和诸侯经济；员工话说不到一起，事做不到一起，甚至会也开不到一起。 19.公司中一个部门不知道另一个部门做什么，也懒得关心；部门内部及部门间的冲突没有得到有效解决，而是出现升级；员工在谈论其他部门的同事时用“他们”而不是“我们”。 20.内部谣言不断，小道消息不断；谣言、传言、抱怨非正常地增加，管理层的威信降低甚至遭到挑战；高管经常遭到员工私下辱骂，起外号贬低。 21.相互扯皮，尽量少做事，大家都觉得是多做多错，少做少错，不做就不错；总要别人支持自己，却不服务别人；功劳是自己的，过错是别人的。 22.没有能力的人形成小团体，员工之间出现一些自荐或自封的头头，常在一起抱怨，使组织氛围紧张；新人和对组织来说真正有用的人通常被这些“群众”嘲笑，他们往往决定要“赶他走”，然后等待着业务回到“正常”状况。 23.能干的人在组织内部没有做出他们想做的成果和贡献，但跳槽之后却在竞争对手那实现了抱负。 24.有的员工总是满负荷地工作，因为他们总被老板“信赖”，相反有的人却工作得很少，因为老板认为他们“不可靠”，不相信他们能做好事情。 25.没有考虑接班人计划，未来的关键岗位几乎没有人才储备；管理层不愿开发培训下属，因为害怕地位受威胁。 26.客户投诉按照个案处理或被认为是个别的无理取闹而不予理会；即使有处理客户投诉的流程，也忽略了有价值的客户反馈，从而不能从客户投诉中学到东西或进行相应的变化。 27.机制不公平，做同样事情的员工却有不同的待遇；员工被要求做一些超出其能力的事，却不能得到支持和鼓励；很多员工觉得干多干少一个样，干好干坏一个样，干和不干一个样。 28.公司里面出现反常现象：当管理人员经过时，员工突然会停止他们正在讨论的话题，而且表现得很不自然；平时不重视打扮的员工，最近突然变得讲究起来，平时晚上不怎么爱加班的员工，最近总在加班；已经离职的员工回公司找员工聊天谈话；越来越多的员工问相同的问题（涉及法律、政策等敏感问题）；有人写匿名信对同事或公司管理人员进行威胁辱骂等。 29.企业陷入怪圈：老总有方向，中层跟不上，基层理解不了；从上往下看：高层很孤独，中层很盲目，基层很麻木；从下往上看：高层很无理，中层很无助，基层很无辜！高层会感叹：“如果员工遇到问题不会总是等我给答案，而是会主动思考，积极解决，这样我每天就不需要这么累了。”中层会抱怨：“领导老是越级指挥，那要我们干什么？” 30.员工没有学习热情和自我发展的追求，员工对企业提供的培训不满意，但对于培训存在着依赖心理，主要依靠上级作自身的培训安排，并没有把培训作为自身发展与职业规划的一个重要组成部分。员工习惯把培训当做是上级的工作，缺乏持续学习、不断超越自己的学习心态，公司缺乏学习氛围。 您不妨对照一下您的企业，上述30种情况有哪些与您企业现状相符或基本相符，再按图索骥，大致就可以知道你的企业在管理上处于哪个阶段了。一叶落而知天下秋，希望这张表能帮助您在危机尚未来临时预测危机，在危机处于萌芽状态时发现危机，以免到了百病缠身、回天乏术时方才手忙脚乱地四处救火。 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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