对话：通胀内外的机遇

2008-7-15 08:00| 查看: 60116| 评论: 0|原作者: 本刊编辑

摘要:

涨价的影响

主持人：过去几年里，最重要的经济现象就是价格上涨，对各位有什么影响？
袁蓉：对我们来讲，是挑战，也可能是机会。
主持人：挑战具体是什么？
袁蓉：我们是做终端的，消费者是否认可价格对我们来说很重要。
主持人：据我所知，终端是不愿意涨价的。如果你主动跟卖场说涨价，他们同意么？
袁蓉：零售商有他的难处，他担心价格调整会导致他顾客群的流失。因此，我们先易后难，先挑本地比较容易调价的地方调整，然后逐步攻克比较难的地方。
主持人：调价之后，对长期销量会不会有影响？
袁蓉：影响是暂时的，消费者如果需要这个产品，不会因为一毛、两毛的差异而拒绝。
主持人：看来袁总的品牌很稳定，顾客很忠诚。那么王总呢？
王志平：我们公司在做妙恋的产品，不得不涨价。日常销售过程中，前期肯定要做市场上的准备和相关政策的准备。
主持人：小洋人产品在涨价之后销售下滑厉害吗？
王志平：这要看经销商掌控能力的强弱。首先，要做好客情；其次，价位的调整要有阶梯性，不能从5块直接涨到10块去。价位还没有涨的时候，要让下游有一个充分的准备，补充点货源。补完之后，下批货价格有点调整，这样下游比较容易接受。

与厂家的博弈

主持人：代理的产品眼看着涨上去了，是不是考虑过代理新的品牌？
王志平：1999年的时候，我曾经代理了18个厂家的货，跟小洋人合作后，以前的产品几乎都放弃了，只剩下一个双汇了。做好一件事情需要付出很大的精力，要集中精力。
刘春雄：王总面临一个问题：他代理的产品、品类很难再增加。火腿肠行业，中国现在就剩三家企业，你做了双汇，还能做谁？乳制品行业也好不到哪里去，从最初4000多家到现在2000多家，而且99%都正在死掉。所以，做多家代理还是做少数几家，首先要看行业的特点。
做的产品比较单一是有风险的，你要注意厂家是否要换营销老总，换了，你可能就被干掉了。
王志平：如果不重感情，任意把一个经销商砍掉，这个厂家也长久不了，迟早会败。
刘春雄：那不一定。营销界有个说法，跟不上形势就没有感情。做朋友可以，但不做生意。双汇砍掉的千万级经销商不计其数，跟不上形势我就砍掉。98年就是砍省代，把县代发展成主流。
王志平：很有道理，但在我来看，小洋人公司三、五年不会出现这种情况。
主持人：如果您拿出1/3的资金去代理娃哈哈矿泉水，小洋人会答应么？
王志平：不一定。对于经销商来说，成型的客户既是好客户，又是不好的客户。如果这个厂家给我造成了威胁，那么我也要给他造成威胁。那我们为什么不用真诚的感情去相互面对呢？
主持人：听说袁总是从1个品牌做到30个品牌？
袁蓉：96年公司成立的时候，主要做一些蜜饯类休闲食品，附加值不是很高。2000年开始做健康食品，到今天整个成都市场95%以上的保健食品都由我们公司供给。到2005年的时候，在奶粉市场拥有了一片小天地，现在已经能占到市场的30%。
我们在休闲类、保健品、酒水、奶粉等每个类别里，都会做到市场总体销售额的20%～30%之间，所以要做就做这个行业里最好的品牌。
主持人：每个细分行业里要想都拿到最强势的品牌，遇到的最大挑战是什么？
袁蓉：有些品牌在发现我们同时在做他的竞争品牌时，可能选择离开，这时我会说，你可以离开我，但你要知道，我不会因为你的离开有所损失。而接下来，我一定会把那个品牌做大做强。

利用资本市场的资金

傅伟继：过去10年里经销商大洗牌，我觉得在未来5年当中，随着资本市场介入，厂商之间会形成更紧密的合作。比如百丽2006年香港上市，融资80亿港币，所有经销商全部换股到集团来。
厂家真正要做大，就要清楚两点：第一，中国市场太大，没有一个厂家能自己全部吃下；第二，中国市场太复杂，如果把经销商打死，厂家也会死掉。厂家要明白，你最重要的价值不是促销、货品的支持，而是把品牌打响，在资本市场上体现优势。
所有已经上市的大零售盘，他们的证券事务代表都在想怎么尽快把销售额提升。如果有好的经销商，自然会考虑购并。在这个时代，厂家还是想压榨经销商，就将被资本市场上的股东抛弃。为什么最好的合作伙伴在身边而你不找呢！
我们做的方案是第一年除了上海、北京和青岛做自营，其他地方全部做代理；第二年选择前20家代理商做联营；第三年以资本市场的力量购并，在很短的时间内分享未来5年的利润。
主持人：如果厂家来并购你，王总你会卖么？
王志平：不会。
主持人：袁总会不会卖？
袁蓉：如果能给我的企业带来更多的机会，或者带来很大的进步，我一定会考虑的。
主持人：伍总会吗？
伍征英：我想我也会的。可口可乐就准备这样，由公司管理经销商，也给我们配了相关的业务员，大家资源共享，做同一个市场。
主持人：过去10年中这种模式已经有了先行者，比如娃哈哈联营体、格力捆绑经销商，已经脱离了传统的厂商模式，这会不会是趋势呢？
刘春雄：这是一个趋势。经销商要做大做强有两个方向，一个是跨区域经销商，王总就是模范，但他的跨度还不够大；二是品类经销商，武汉市有一个做调味品的经销商，把武汉市垄断了，前年销售额1.5个亿，行业地位很稳固。
做这样的经销商需要解决三个问题：
第一，必须实现企业化管理，个体户不行。
第二，必须解决发展的资金来源问题。只靠原始积累，不可能支撑经销商的快速发展，所以袁总引进了战略投资者。一个企业的发展，必须走过资本原始积累到资本集中的第二阶段，资本集中是社会资本为我所用。
第三，安全问题。我不认为感情能解决长远问题，也不认为利益能解决一切问题。
怎么跟厂家成为一体？就是靠联盟。伊利和蒙牛就在做合资，更好的办法是参股。在中国一个流通企业单独上市很难，但如果作为厂家的一部分上市就太容易了，这样就放大资本了。有一个经销商5年前创业，现在居然占了厂家51%的股份，厂家每年给他几千万的资金，他已经和厂家成为战略联盟了。
主持人：经销商也可以上市，以前经销商想都没想过。我想大家都很想知道袁总是靠什么吸引美国人的。美国人投了多少钱？
袁蓉：不多，3000万人民币。
主持人：花掉了吗？
袁蓉：3年又赚回30%。
主持人：是什么机缘呢？
袁蓉：当时这家投资公司到成都寻找项目，很多像我们这样的公司都在争取这个名额，于是投资公司要求我们做一份计划书。有些人的投资计划书写得很夸张，但我们没有，我们做了很实际的5年规划，后来他们花了1年的时间，向我们的终端客户、同行、厂家了解情况，最终确定选择我们。
主持人：风投一般会投向IT行业等高风险、高回报的企业，你们靠什么打动了他们？高回报吗？
袁蓉：我想这个公司带有一定的对农副产品的扶持意愿。
主持人：这3000万对你们来说，有和没有，有什么差别呢？
袁蓉：资金是企业的命脉，有资金，团队、网络又很健全，相当于上了很高的台阶。
主持人：这个台阶有多高呢？
袁蓉：应该是将近2倍。
主持人：看来钱是很重要的——钱可以生钱。不管国际还是国内资金，现在不光把眼光放在高科技或者金融这些行当。一些企业的海外上市也证明了，只要商业模式适当，传统企业也可以创造相当平稳、高额的利润。希望这些观点可以给大家启发。（文章编号：3080718，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619）

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