华润雪花，十年回望（上篇）

啤酒业的黄金十年（1998年—2008年）

1997年底，华润雪花迈出了辽宁大本营之外的第一步，开始逐步建立以四川绵阳工厂为中心的外地市场。

这是华润雪花最早也是最成功的一次跨省布局。经过四年“浴血奋战”，华润雪花终于凭借强大的资本实力，上演“蛇吞象”，与蓝剑啤酒合资，将丰腴的四川市场收入囊中。时至今日，四川雪花已成为华润雪花最大的一头销量和利润奶牛。以2008年为例，四川雪花就以107万千升占集团销量14.8%，贡献的利润更是占集团近半（关于四川雪花的详细分析，请见专题后文）。

    因此，要真正读懂华润雪花，就必须深刻了解和分析自1998年至2008年的十年间，它都做了什么。

    这十年，也是中国啤酒业的黄金十年，市场容量由1800万千升提升至4100万千升。十年间，高达8.3%的年均增长率，不是在每个行业都能看到的。

    这十年，也是国内啤酒业竞争最激烈、洗牌最快的十年。数以百计的啤酒企业倒下或被兼并，雪花、青岛、燕京等民族品牌迅速崛起，百威、英博、嘉士伯、朝日等也纷纷攻城伐地。

这十年，也是国内啤酒业资本运作、战略管理和基础操作能力向品牌战略、渠道革命、营销手段等方面迅速提升的十年。换句话说，啤酒业用了十年时间，便完成了从粗放管理到精细运作，从传统销售到现代营销的转变。

仔细梳理华润雪花十年历程，我们便可以发现它至少在以下几方面有比较成功的表现。

十年市场布局

过去的十年，是啤酒业跑马圈地的十年。谁能以最快的速度获得最大的产能扩充，进入更广阔的市场，谁就能获得产业先机。

在布局方面，华润雪花无疑是十年中做得最好的一个企业。一方面，这取决于其决策者高屋建瓴的战略思维，另一方面，强大得令人生畏的资本实力也是其能以金钱换取时间，以资本砸出市场的底气所在。

华润雪花的市场布局，主要经历了三个阶段。

2001年以前，以工厂为基地，建立区域强势、局部垄断市场地位，即所谓“蘑菇战略”；

2001-2005年，以沿江沿海为战略，其战略基点在于，当时及未来国内的经济发展中心和人口聚集中心主要分布于沿江和沿海一带；

2005年，在获得了强大的分销能力和品牌影响力之后，华润雪花开始面向全国进行深入而细致的布局工作（详见下表）。

通过上表，我们可以从华润雪花过去十年中布局动作中发现其清晰的战略轨迹。一个成功的企业，一个成功的品牌，一定是基于行业未来规划企业现在，而不是基于企业现在规划企业未来。蒙牛和华润雪花的阶段性成功，均源于此。

不敢相信、无法洞悉未来，就不可能把握现在，更不可能拥抱未来。

主品牌雪花的发展

2003年以前，华润雪花还未形成明确的品牌战略，各区域品牌各自为战，其推广活动也主要以品种推广为主。2003年后，华润雪花确立了雪花主品牌的地位，并形成了较为清晰的品牌战略，五年中，雪花品牌迅速做大。2008年，“雪花”品牌价值153亿元，销量610万千升，占集团总量84%。华润雪花总经理王群先生的“以销量成就品牌”的战略获得阶段性成功，雪花啤酒成为当之无愧的销量第一品牌。

1．雪花品牌的定位与推广

    雪花品牌的品牌定位与推广走过三个阶段：

    1)摸索（2003年以前）：尚未形成品牌系统管理，主要以品种推广为主；

2)借鉴（2004－2006年）：通过与咨询公司合作，探索适合中国啤酒品牌定位和品牌建立的方法；

3)建立和逐步形成雪花品牌定位（2006年以后）。通过对消费者的研究，雪花啤酒形成了“勇闯天涯”独特的品牌定位，并持续传播；2007年底，全面启用和推广中国元素，进一步提升雪花品牌的独特性；2008年雪花品牌标识和产品LOGO全面应用。

2．“雪花”品牌产品与推广

华润雪花的扩张以并购为主，所并购的企业多已有区域强势品牌，如何在推广主品牌雪花的基础上，又相对保障区域市场稳定性？华润雪花颇费心思。

1)2002年以前，主要以稳定并购企业区域市场，保留区域强势品牌销售，推进雪花的市场进入，雪花品牌全国统一推广；

2)2002年后，华润雪花品牌策略重点为“突出建设主打品牌、确定雪花为全国统一品牌”。主流及以上有机会让给“雪花”、确定雪花品牌主流及以上细分“通吃”、重点做好主流、主流高。

3)2006年以后，华润雪花已实现全国销量第一、消费者认知较高，雪花品牌开始向中档及以上细分重点拓展、延伸，通过全国统一品种和雪花区域大品种共同提升雪花在中档及以上的市场地位。

3．扶持和推动雪花品牌做大

1)资源倾斜，推进雪花品牌全国集中度。

2002年前，各区域新进入区域上市雪花品种，推广资源向雪花品牌集中；2002年后，推进雪花品牌转换区域品牌，品牌资源全部用于雪花品牌建设；2006年后，重点推动雪花中高档全国统一品种。

到2007年底，雪花啤酒明确以雪花纯生、勇闯天涯等为主要全国统一品种，并在2008年启动统一产品的全国统一管理。

2)创新方法与手段支持雪花快速提升。

首先，明确了雪花品牌主流及上通吃策略，即“在主流及以上细分以雪花品牌产品为主；其次，为保障上述策略实现，雪花啤酒改进了传统简单高、中、低档市场细分划分方式，改进为按场所、九档14个精度市场细分，通过雪花系列产品群方式推动雪花快速提升”。

雪花啤酒能顺利做大，成为销量第一品牌，除了其统一、持续、连贯的品牌战略外，其在优势区域内通过强大的渠道掌控能力，以品牌置换方式，更是在短时间内让雪花品牌迅速上量。从1999年的年销量41万千升，到2008年的610万千升，十年不到，雪花品牌销量增长15倍，年均增长率达到惊人的35.10%。

当单一品牌领先于对手30%，其品牌势能并不能显现；当第一品牌销量领先于对手80%甚至超过对手一倍多，其毫无争议的“销量第一”地位带来的巨大势能冲击，确实令对手感到战栗（雪花品牌产品历年市场占有率见下图）。

不断拉大销量差距，直至差距大到让对手“绝望”。这就是雪花品牌的“秘诀”。

过去的十年，是中国啤酒营销水平发生革命性变化的十年。

十年间，啤酒市场迅速由卖方市场转为买方市场；粗放的买卖关系到精细的渠道耕耘；渠道也从个体经营到公司化运作；终端形态也由单一的批零演进到KA、夜场、特通等复杂终端形态。

十年间，华润雪花先后进行了“区块化管理、一对一供货”的有序分销模式改进、KA及夜场等专业化渠道管理创新。

1．坚持“主市场、根据地”

十年的市场建设，华润雪花坚持“主市场、根据地”，实现各布局区域市场区域强势、局部垄断地位。

1)2000年以前，华润雪花主要以蘑菇战略为主，以工厂所在地为中心，建立区域强势、局部垄断市场地位；在初期沈阳、大连为中心，建立中心市场，后续在吉林、天津均以明确的要求，建立中心市场。

2)2001年以后，主要集中至2001－2005年期间，华润雪花的布局和发展重点面向沿江和沿海；同时在市场建设方面继续坚持“主市场、根据地”建设。如安徽的皖中、皖北，四川的成都、绵阳、乐山等四川大部；如湖北的武汉、江苏的苏南、浙江的杭州等区域，在实现沿江沿海布局的同时，持续建立区域强势、局部垄断地位的“主市场、根据地”。

3)2005年之后，华润雪花的分销能力和品牌影响力及行业地位进一步增强后，面向全国进行布局与发展，继续推进“主市场、根据地”建设。如太原、兰州、蒙东等区域持续推进区域强势、局部垄断地位的“主市场、根据地”。

2．坚持渠道改造持续推进

华润雪花的渠道改造是随着对渠道认识和业务发展需求的进程而进行不断改进的历程。

1)持续对各地城镇市场普通酒渠道从传统分销改造成现代分销模式。即从无序分销到“区块化管理、一对一供货”的分销方式，根本上提升渠道控制力与竞争力。

近十年，华润雪花新进入区域的并购企业渠道体系多为传统分销模式，特别是城镇普通酒分销，对建立“主市场、根据地”有较大障碍。2001年后，华润雪花组成专门的管理机构负责对全国渠道的研究、模式的设定和推广，持续对各区域市场的城镇渠道改造推进、评价、完善（资料列表请见《雪花啤酒销售与品牌内控系列制度》）。

2)改造农村市场分销模式。农村人口占全国人口一半以上，是啤酒销售的主要市场之一，也是未来消费量增长的主要人群之一，对啤酒当期销量和未来获利水平大幅提升均有战略性价值。

由于农村啤酒分销早期多为无序、初级的分销方式，国内啤酒企业多忽视。华润雪花从2003年以来，持续对农村市场渠道进行专项研究和销售推进，目前多数农村渠道初步实现区块化管理、产品一对一供货。

3)推进渠道专业化建设，重点对餐饮、现代渠道和夜场渠道进行针对性管理。

随着经济的发展，国内啤酒销售的终端也在发生结构性变化，主要为现代渠道在非现饮渠道中所占比重越来越高、夜店场所也越来越多、餐饮规模越来越大、档次也越来越高，这些渠道为精制酒销售的主要场所。

华润雪花从2006年开始建立现代渠道、夜场专业管理机构，进行全国范围内专业化渠道建设的规划、推动；2008年开始实施“变弱为强”项目，重点从餐饮、现代渠道和夜场业务管理推进。

3．推进“变弱为强”，提升企业获利能力

华润雪花新的发展重点是，做强、做大中档及以上市场地位、做大精制酒、提升品牌溢价能力、改善和提高跨入持续获利能力。

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