华润雪花十年后（下篇）

吨酒利润，绕不开的槛

对华润雪花而言，2009年是一个不同寻常的一年。从1998年到2008年的十年间，雪花啤酒已经完成了全国市场布局，顺利登顶总量和单品牌销量第一的宝座。但其结构差、量大利薄的问题也由来已久，华润集团层面及投资者也开始颇有微词。

一个成功的品牌，其最终体现是能否体现持续的高品牌溢价，能否持续提高股东回报。显然，吨酒利润是华润雪花无法绕开的问题。

2009年，华润雪花最大的一个动作就是将2008年提出“变弱为强”的企业战略落实到了操作层面。具体而言，就是通过统一推广金标纯生，做大做强“精制酒”（中高档产品），提升整体销售结构，改善企业持续盈利能力。

从雪花勇闯天涯品牌的打造到雪花被指定为“两会”用酒，从雪花晶尊纯生上市到雪花啤酒企业嘉年华活动、雪花原汁麦情人节促销活动，品牌推广层面，2009年华润雪花在中高档市场倾注了相当大的资源。

结果如何？且看2009年啤酒四巨头的年报数据对比分析。

从以上图表可以看出，在2009年，华润雪花销量地位得到进一步巩固，市场占有率接近 20% ，拉开与青岛啤酒 246 万吨的产量差距。从销售收入来看，2009 年华润雪花的啤酒销售收入达到 166 亿元，同比增长 17.6% ，增速居四大巨头之首；但吨酒单价只有 1983 元，四大巨头中敬陪末座。

与低吨酒单价相应的是，华润雪花的吨酒利润仅为57元，不到青岛啤酒的1/4，这种低效益的增长方式显然无法继续。但同比来看，华润雪花2009年利润增幅达81%，列四大巨头之首。这与其“由弱变强”的战略思路是分不开的。2009年初，华润雪花精制酒比重不到20%，而2010年第一季度，精制酒比重已提升至35%左右。

但利润增长要持续，华润雪花还必须理清以下几个问题：

提升结构和利率，显然是飞速发展十年后的华润雪花下一阶段必须迈过的槛，但2009年雪花啤酒以推出中高端品种的利润倍增方式能否持续？

从“平民啤酒”到“高端商务用酒”，这种明显与定位理论悖离的“通吃策略”，能行得通吗？

从20%到35%，华润雪花用一年时间将精制酒比重大幅提高，它是如何做到的？未来几年计划精制酒年增长在50%以上，如何能做到？

调整结构，雪花来不得半点懈怠

文/鲁 秦 张怡蓉

华润雪花与青岛在产品结构上的差距已经持续多年。由于消费者印象中，雪花产品形象是中低档，虽然销量大，但以塑包为代表的雪花产品价格有持续走低的危险。

虽然华润雪花下决心开发出了几款高档产品，并将其作为雪花营销的重中之重，但多年积弊，使得雪花吨酒利润多年来一直落后于青岛和燕京两公司，经营效益没有得到明显的改善，雪花的高中低产品结构搭配更显宭迫。

目前，雪花的高端产品与青岛、燕京和洋品牌还存在较大差距，但雪花在出了纯生产品后，正奋起直追。在国内高价位啤酒市场，雪花高档产品销量日益攀升，同时，定价、稳价、固价和价格提升也在持续推进。

雪花期望通过高档产品表现，引起消费者的内心共鸣，巩固和提升雪花的品牌形象。但这条道路任重道远。

中高端转身的操作建议

1．产品差异化运作要平衡

运作或发展中高端产品，必须本着低端产品做面，中端产品盈利，高端产品做点提高形象，互相补充、互相依赖的战略。

用中高端产品买店专营后，再以高端产品带动中低端产品在酒店、夜场、超市、大卖场等所有消费终端和零售终端上量，使中低端与高端市场之间得到互相补充、互相带动、齐头并进、平衡发展。

否则，为了盲目盈利或为了发展高端产品而发展高端产品而一味的上高端产品，不注重低、中、高产品的协调，不仅会造成顾此失彼，还容易使不容易得来的市场顷刻间化为乌有。因此，发展中高端产品，必须非常注重各产品链的运作和衔接，避免出现运作不平衡而出现的不必要失误。

2．全方位操作好中高价位产品

操作好中高价位产品将发挥三大作用，一是以优质低价为卖点，满足下到3元，上到5元价位细分市场的需求，并可使产品很快进入流通领域；二是以价位优势打压竞品，扼制竞品发展势头；三是以5元价位产品上市为契机，重新配置市场资源，牵制竞品。

5元价位啤酒目标量要以县级为单位，年销量目标至少在5万箱。特别需要指出的是，一是经销商必须专营；二是客户不能做其他价位产品。同时，5元价位产品也不能冲击现有本品纸箱的其他高端产品；三是零售终端3-5元价位不能妥协。只有这样，才能保证客户利润。持之以恒地做下去，最终使此价位中高端产品取得突破。

对于高价位新产品上市选户、建网上，要从长期的战略发展角度去选择客户和建设销售网络。选户上要跳出原有客户框架，尽量重新选择、寻找具备一定经济实力和终端运作经验、有一些终端网络、与企业思路吻合的经销商来运作中高端产品。

在市场运作上，终端和流通兼顾，定位于餐饮和零售、超市流通。在买店、进店方面，要对原有的终端餐饮网络进行清理，确定哪些店进哪些店不进，原则上不进入本品已进的大型餐饮店，避免对已销售本品种的冲击。

在市场建设上，一是对在餐饮市场开发中的成功经验提炼、复制后做好推广工作；二是做好有效、完备进攻和防御措施的实施；三是为巩固对基地利润的绝对垄断，加强经销商价格联盟，加强酒店积分卡管理等个性营销措施，提升渠道排他能力和抗干扰能力；四是加强网络结构调整，在原有市场布局的基础上实行小区域包干的精细化运作，提高对终端的管控力，保证经销商利益；五是要想方设法拓展终端网络渠道，建立通路与终端共同发展的复合式销售渠道模式，保障销售安全，减少经销商对公司销售渠道的影响和制约。

在销售管理上，确定“营销管理重心向办事处、市场管理重心向终端下移”的营销工作重点。

3．优化产品结构，提高单品利润贡献率是大势所趋

从2009年高端产品发展形势看，产品结构向高端发展表现出以下特征：一是优化产品结构。过去在产品开发上认为越多越好，甚至有的啤酒企业品种多达上百种，导致同一目标市场的产品重叠、产品形象混乱、不同产品之间的价格和市场冲突等问题得到解决；二是产品链延长。由于产品向中高端层次延伸，使啤酒的产品链延长，无论城镇还是乡村，中高端产品的下沉和落地都得到了实现，中低档产品做面，高档产品做点继而带动中低端产品上量。

据分析，未来10年高端啤酒市场的增长率仍会保持在20%以上，而低端市场仅6%甚至更低。2009年，燕京、青岛、雪花等一线品牌高档端啤酒市场增幅超过30%，而在华北、华东、华南、中南等许多地区，低档酒不仅增长率低，而且还是负增长。

再如中西部地区，虽然高档啤酒的总消费量不大，但却是啤酒企业的主要利润增长点，2009年青岛、雪花、燕京啤酒利润增幅显著，就是最好的佐证。所以，优化产品结构，提高单品利润贡献率是未来啤酒业中高端产品发展的大势所趋。

4．优化内部管理，实现低成本竞争策略

啤酒作为快速消费品，有着量大、利薄的特点。要想更好地参与中高端产品的竞争，赢得市场的更大份额，就必须要坚持低成本运作策略。特别是目前中国啤酒业正迈入高成本时期，行业正面临能源、原料、物流、设备、技术创新、人力资源成本的不断增长而造成巨大的成本压力。因此，从企业内部也要配合好高端营销。

建立高效的管理体系。如实现企业管理流程再造、企业文化创新、优化企业创新机制、加强人力资源管理，全面打造高效的企业管理体系。特别是我们本土品牌有洋品牌所不具备的“天时、地利、人和”的优势，与洋品牌相比，国内品牌的知名度和市场亲和力销售渠道短，产品流通速度明显快。

建立阳光采购操作。采购成本是决定生产成本高低的重要因素，燕京、青岛、珠江、雪花都建立了高效的统一采购体系，大大地降低了物资采购成本。

如雪花采用统一采购的方式，对集团旗下全国60多家啤酒厂家实行统一采购。集团将需要从外面买的东西分成三类：一类是完全由总部统一签合同分配下去的；第二类是实行统一招标的；第三类是一些比较小的项目。其中，前两类就占了90%，由集团统一负责，剩下的一些小项目就由各个工厂自己管理。实行统一采购，可以使整个啤酒集团的成本、质量和供货得到有效保障。

2010年，传统主流酒市场受成本、经济危机、外资洋啤酒巨额利润等因素的影响，价格升级也更加高于2009年。不说一、二线市场，就是在三级市场，目前2元以下产品几乎一夜蒸发。因此，未来，随着消费者越来越倾向于品牌消费，5元左右的啤酒产品将会成为主流酒的新价格带。

解读雪花啤酒精制酒策略

文/李克

华润雪花在2008年提出“变弱为强”的企业战略，虽然比青岛的“做大做强”变为“做强做大”要晚了几年，但从战略时机上看，依然可以算是勉强赶上了晚集。但中高档市场相对成熟，品牌格局也比较稳定，华润雪花的进入，依然难度不小。

华润雪花为什么要向中高端市场的精制酒发展，原因前面几篇文章多有分析，不再赘述。

华润雪花发展精制酒的几大障碍

市场调查结果显示，青岛啤酒精制酒销售占比在40%左右，而在华润雪花，2008年精制酒占比不到20%。大量的普酒销售，除了带来的大销量安慰人心外，在利润贡献上作用不大。

但华润雪花也面临一个机会。从2008年开始，啤酒精制酒已经步入了快速增长轨道，容量增长率高达20%，2009年市场容量达到1000万千升。在行业集中度日趋成熟之后，啤酒业酒贱于水的现状逐渐改变。这为华润雪花改变销售结构，实现“变强”提供了难得的战略机遇。

但它同样面临着许多看似难以逾越的障碍。

1．集团层面缺乏明晰的精制酒目标及统一规划

精制酒要怎么做？要做多大，年均发展目标如何设定？目标实现路径是什么？正因为这些问题的答案仍然模糊不清，导致2006年至2008年间，华润雪花在中高档市场表现乏善可陈。

2．区域公司、销售队伍对精制酒的积极性不高

在局部优势地区，精制酒占比较高，区域公司利润状况较好，这也造成区域公司安于现状，提升精制酒比重积极性不大；在劣势区域，区域公司普酒销售尚且有心无力，提升精制酒比重更是空谈。

区域公司积极性低落，精制酒组织机构不健全，甚至未配置相应的精制酒业务队伍。

追根溯源，精制酒的问题主要源于华润雪花销售队伍的经验陷阱。华润雪花在区域攻伐战中，惯于采用高促销抢占份额，业务队伍几乎已经完全习惯并依赖于搞阶促、打瓶盖来完成目标。要业务队伍一下子抛弃过往的业务经验，转而操作精制酒，销售技能上明显力不从心。

因此，当销售结构不理想时，旺季市场往往就出现普酒断货、精制酒积压的现象，产能“无效”紧张。

3．渠道能力不足

多年习惯养成了华润雪花的渠道分销也主要依靠促销带动，渠道销售精制酒能力明显不足。

4．缺乏统一推广的精制酒品种，缺乏统一的推广计划，精制酒产能规划亦模糊不清。

各区域根据自己情况避难就易，以区域品种各自为战，难以形成合力。

以上种种问题，是导致华润雪花多年以来，中高档市场一直未有建树，销量全靠普酒分销支撑的原因所在。

下图为青岛啤酒与华润雪花啤酒2008年各区域精制酒比例对比，双方在精制酒领域的差距可见一斑。

                                                          华润雪花的精制酒创新策略

1．渠道管理方式创新

华润雪花多年来一直以普酒分销为主，对中高档餐饮单点终端的关注和研究较少，控制力较弱。2008年底至2009年上半年，华润雪花频繁举行餐饮业务研讨会，将各地经验进行收集、分析、总结和共享，并适时规划今后全国精制酒渠道管理方式。

围绕精制酒消费场所进行餐饮、KA、夜场渠道建设，重点推动各地中、高档酒店专业化渠道建立和建设，推动各地形成与目标相匹配的专业化经销商。

而在沈阳、大连等老红区，则采用原渠道改造和分销商培养，创新性推动精普联合、精普分离、按餐饮细分场所专业化渠道再细分的销售方式。

经过一年的渠道培养和改造，各地基本建立了中、高档酒店专业化渠道商、C、D小餐饮专业化渠道和精普联合渠道商以及公司直销等多种有效的精制酒销售渠道。

2．业务管理创新

2009年初，华润雪花新成立餐饮部，负责组织推动各地中、高档餐饮管理的队伍和能力建设，推动各区域公司关注中高档餐饮业务、收集、交流和共享各地优秀案例。

同时也成立了餐饮管理组织或在业务队伍内部组织专业人员从事中高档餐饮渠道的研究、规划、开发与管理。

通过业务管理创新，华润雪花一年内在全国主要市场基本已形成了较为专业的精制酒业务队伍。

3．品牌推广方式创新

华润雪花首次围绕一个大品种进行全国统一推广，并进行全国市场统一定价，从出厂、到终端各环节进行价格规范管理；

高空传播上，通过央视和凤凰卫视快速提升雪花纯生的全国认知；地面传播上，华润雪花首次在全国范围内对一个产品进行规范的地面广告投放设计、应用规划， 产品终端生动化设计与应用规划，广宣物终端生动化设计与应用规划等。

4．生产方式创新

2009年初，华润雪花对纯生生产工艺标准进行全国统一，围绕这些标准设立的全国雪花金标纯生基地，对生产基地的设备进行标准化改造，同时产品从原材料和包装物采购到各工艺过程全部实现全国统一。

5．业绩考核模式创新

对业务队伍来说，永远是考核什么关注什么。因此，华润雪花将销售结构纳入业绩考核重点，凡精制酒比重不达标者，即使销量利润均完成了，考评依然为业绩不达标。

通过强力推行，使得精制酒推广在业务层面得以迅速展开。

到2009年底，在销售总量依然保持17%增长下，华润雪花精制酒销量增幅接近翻倍，这也为华润雪花提供80%的利润增幅（雪花纯生销售情况见下表）。

雪花高速发展的冷思考

文/胡天域

2009年底，华润集团董事长宋林在集团省思会上说：“虽然雪花啤酒在规模上全国第一，但是盈利能力不如青岛，依然有差距。我们是用几个区域的盈利来支撑整个啤酒的。”

宋老板的话说得很客气，但点出的两个问题却是华润雪花目前面临的两个最严重的问题。

1．先说盈利问题和产品结构问题

这实际上是同一个问题，这一点前面已经分析了很多。“雪花酒便宜”，这是近十年来雪花亲手打造的消费者印象，而且深入人心。

看起来，华润雪花为盈利问题找到了解决方法——进军中高端，提升盈利水平，而且通过2009年一年的运作，好像效果还不错。但这是否意味着它做对了呢？非也，最多只算对一半。

一个品牌能否既让人觉得便宜又让人觉得贵？肯定是不行的。要是行的话，青岛啤酒何必全面放弃青岛品牌的低端市场，费劲去扶植一个崂山啤酒来做低端？直接上到10元，下至1.5元都卖青岛，岂不更好？

不过还别说，青岛几年前干过这样的傻事。2005年，青岛大优进北京，终端就卖2块钱还带瓶子，一时间份额急剧上升，可结果呢？不到两年就灰溜溜了。

青岛是聪明的，它的高低端分品牌运作模式造就了高达200多元的吨酒利润，是华润雪花的4倍之多！

反观雪花啤酒2009年在中高端市场的成功，却让人存疑甚多。首先，其中高端产品基本上只有在辽宁、四川、安徽、湖北等优势区域才卖得好。这个卖得好是基于渠道控制而非品牌力的，是不可持续的。换句话说，你现在专销店多，你牛，别说你让我卖10块的，让我卖15的我也得照卖。但对手一旦加大买店投入，别说对手专销，就是混销，你怎么办？

事实上是，在华润雪花的大本营沈阳，在目前的中高档市场，雪花用5块到10块共六个细分品种，打不过青岛纯生一个10块的品种。没有真正的品牌影响力，群殴又何济于事？

短期来看，调整结构会为华润雪花带来利润增长，且以它专业的财务管理能力，保利润增长不是问题；但长期来看，雪花品牌的定位正在迷失、模糊，正在失去目标顾客群。

也许雪花未来的规划是将主品牌雪花高端化，再扶持一个低端品牌承接低端市场。梦想都是完美的，但有多少梦想能照进现实呢？

2．再说区域不均衡问题。

目前来看，华润雪花的红色根据地大概集中在辽宁、安徽、四川、浙江、湖北五个省；而其利润贡献绝大部分来自辽宁、四川，其中尤以四川利润贡献最大。其他红色根据地虽然也有盈利，但贡献太小，这就是宋林所说的“我们是用几个区域的盈利来支撑整个啤酒的”。

这种盈利区域不均衡的问题在于，一旦对手攻击你的盈利重点区域，将会对整个集团的盈利状况造成非常大的影响。

以华润雪花利润贡献最大的四川区域公司为例，四川区域公司吨酒利润超过200元，是华润雪花的利润最主要的来源。因此，年年的利润增长目标也主要由四川公司来承接，压力极大。

资本都是逐利的。以四川市场的啤酒吨酒利润，多年来觊觎者甚众，不过由于很多品牌在四川没有工厂，加上四川雪花渠道强大无比，多年来一直稳坐川中王。但好日子正在逐渐消失。燕京、青岛、百威、金威等，在四川现在都有厂投产，有了产品就近供应，大品牌们都准备甩开膀子大干一场。百威2010年就已经加大了对四川A级终端的投入，抢走了不少优级终端。虽然反抢回一些，但四川雪花的费用飙升也是很可观的。

本来华润雪花希望借集团之力并购重庆啤酒，如果成功，便川渝天下大定，其余对手皆不足虑。可叹事与愿违，嘉士伯夺走了煮熟的鸭子。

原有重啤一直如肉刺，现有多了百威、燕京等群狼来犯，可以预见的是，四川雪花今年利润和销量会比较难看。尽管有精制酒的增长，但此涨彼消，2010年华润雪花的年报利润还真乐观不起来。

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