企业竞争战略的四重境界

王老吉用8年时间创下了国内饮料行业不可复制的营销神话。笔者认为，这不仅归功于加多宝公司精确的市场定位和成功的品牌运作，更得益于其独到的市场运作模式和精细化的管理。

在销售实践上，加多宝一反国内饮料企业以营销商为核心，以流通和现代渠道为主体的运营模式，而是另辟蹊径，以餐饮领域为第一切入点，扩宽市场，以企业销售人员为主导，淡化经销商的功能，进行精细化的市场运作。

但是，这种市场运作模式是建立在企业标准化的销售流程管理以及部门强势的执行力的基础之上的。这直接关系着企业内部的管理功力以及市场经营水平。

随着时间的推移和市场的扩张，王老吉成功的因素正在成为推动其走向衰弱的原因。

其实王老吉成功的销售模式并不是它的独创，在王老吉身上，我们不难看到当年“三株口服液”、“红桃K”的影子。“三株口服液”当年10倍以上的高速增长到快速衰落固然有偶然因素，但根本原因在于伴随着成功的销售机制产生隐患的急剧放大。其隐患来自于庞大的销售队伍所带来的人员的鱼龙混杂，销售费用的急剧增长。现在这种隐患正在加多宝身上得以呈现。如王老吉工资制度的调整和裁员事件，都已造成企业内部的人心不稳，士气低落，这比销量回落更可怕。

不过现在说王老吉已进入衰老期还为时过早，但有一点不容置疑——王老吉建立起的竞争优势在逐步丧失，加多宝正走向自我拯救的关口。如何让王老吉的竞争优势得以延续下去？

这需要企业在发展历程中不断建立起一个个新的优势，并不断强化这些新优势，使其逐步上升至更高的境地。

从王老吉的发展历程中，我们可以总结出企业竞争战略的四重境界（如下图）：

       第一重境界：企业独有的经营和管控能力

企业独有的经营和管控能力，在市场竞争中直接体现为企业的市场拓展能力、成本控制力和营销过程的管控能力。

企业以独有的经营和管控能力驰骋疆场，独领风骚的例子屡见不鲜。娃哈哈以周转金的制度，通过掌控经销商来控制渠道，这使得娃哈哈保持十多年的高速增长。脑白金专攻礼品市场，近十年那句“送礼就送脑白金”的广告语高频率的宣导，直接固化着消费者的心智思维，让其保持十多年长久不衰，这也堪称奇迹。

“防上火”的功能诉求点并非王老吉首创。早在十多年前，旺旺公司就推出了“降火气”的饮料，只因产品推广失败而销声匿迹。而王老吉能一炮走红，其关键在于成功的市场应用模式，即以王老吉产品为核心的市场切入点的选择（餐饮）、铺市能力、终端的维护能力、促销能力。正是由于王老吉自身具备了精细化的市场运作能力、强势的终端控制力（淡化经销商的功能）、高空广告投放的能力，才促成了其高速扩张。加多宝这一独特的运营模式是其他同行无法复制的，这也是导致凉茶行业难有“老二”出现的原因所在。

这些企业成果的模式都是建立在企业特有的市场资源之上的，其他企业难以超越。但以此而建立的优势往往会造成产品品牌内涵的苍白和底蕴的不足，从而导致优势保持周期较短，产品生命力不够强。

第二重境界：企业规模化运作带来的市场效应

国内快销品企业大多采用经销商—分销商—零售终端的模式。这一模式的一个关键节点就是经销商和分销商，某种产品只有给经销商和分销商带来足够的利润点，才会成为各个流通商大力追捧和主推的对象，成为畅销产品。为了获取更大的利益，各个流通环节中的经销商、分销商从中推波助澜所带来的加速度，导致企业产品销售呈爆发性增长。这就是国内许多产品销量能在短期内呈几何速度增长的主要原因，如当年的蒙牛。

大多数国内企业追求的终极目标是销量的高速增长，过多地透支市场资源，必然会导致企业后劲不足。当年，王老吉上市后，一路高歌猛进，利益的诱惑使其一度成为各地经销商争夺的焦点。但是，经销商对产品的忠诚度是建立在盈利水平上的。产品盈利能力一旦呈现出下降趋势，就会被经销商淘汰。当前，王老吉出现的衰落态势就是在为前期资源的过度透支而埋单。

第三重境界：将企业做成产业

将企业做出产业的标志是：企业以自己的产品链为核心，逐步形成对上游原材料重要资源的垄断权和对下游主要销售渠道的控制权。如伊利、蒙牛加强对国内牧场的控制权，就是抢占上游资源；青岛、雪花在各地餐饮企业买断式经营，就是加强对主要渠道的控制权。企业如果能彻底整合上游资源，控制住下游销售渠道，就能将企业做成一个产业。

王老吉近两年流年不利，“夏枯草”事件令其陷入了信任危机，致使2009年王老吉销量下滑，进而使加多宝销售团队庞大、消费费用居高不下的隐患得以彻底爆发。这些矛盾的根源都来自于加多宝引以为豪的成功运营机制本身。

任何独创的、得以成功的机制或模式都有正反两方面，关键在于企业是否有清晰的头脑去不断修正或更新企业的经验机制或模式。加多宝凭借着强势的销售控制力和精细化的市场运作，促成了王老吉的高速增长。但随着市场规模的急剧扩大，王老吉将主要精力过度集中于市场的扩张，而对企业核心利益链扩张的关注明显不足，如在基层销售人员的培养和管理力度的提升上明显跟不上企业高速发展的需求。这使加多宝在经历了高速增长后，开始呈现出销量日益萎缩、发展后劲不足、内部隐患层出不穷的疲态。

归根结底，加多宝目前经营的仅仅是一个企业，还未将凉茶做成一个真正的产业。

第四重境界：将产业做成行业

作为世界饮料第一品牌，可口可乐历经百年而长盛不衰。除了其代表着美国独有的文化这一因素外，还有一个重要的原因是，可口可乐成功开创了碳酸饮料行业。碳酸饮料行业改变了人们的饮食习惯，成为各个阶层消费者生活的一部分。虽然派生出了雪碧等新品类，但可口可乐依然是碳酸饮料的主流产品。只要碳酸饮料行业在发展，可口可乐就能长盛不衰。

国内很多食品企业本身曾经具备将产业做成行业的机会，如当年的喜之郎，完全可以以果冻为契机做出一个新型的休闲食品行业。但是，最终却因企业运营功力不足，陷入行业衰败的境地。

对于凉茶行业的未来，加多宝董事长曾发出豪言，即“将王老吉做成中国的可口可乐”。目前来看，豪言与现实之间还存在一定差距。2009年以来，王老吉的销量比2008年下降了20亿元，王老吉发展呈现出衰退之势。其原因在于王老吉凉茶的运作还仅仅停留在产业阶段，即使在凉茶市场占据绝对垄断地位。但凉茶仅仅是饮料行业中的一个细分市场，受地域和文化的影响，凉茶尚难以成为一个真正的行业。

当前，如果王老吉仅仅凭借“防上火”这一功能，其宏大的发展愿景显然将很难变成现实。王老吉需要进一步延伸功能饮料这一品类，成为这一行业的代名词，方能保持长久不衰。但是，加多宝却选择了高档饮用水，先不管昆仑山矿泉水前景如何，从企业发展战略的角度来看，加多宝这一举措就是个败笔。

    将产业做成行业，已不仅仅是简单的市场运作，更需要改变消费者的生活方式和消费文化。这就需要企业能够在正确诠释中国传统文化的基础上，搀揉进时尚化的元素，将产品真正融入大众生活，成为其生活中不可或缺的一部分，如此建立起来的竞争优势，才能确保企业的持续发展和基业长青。

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