功夫在“利”外

2010-10-12 15:34| 查看: 137774| 评论: 0|原作者: 金焕民

摘要: 大小企业都能生存的竞争格局，要么是大企业从产品上没有与中小企业区别开来，要么是没有掀起行业整合的行动。

背景资料已经从多个角度证明了规模不经济。
事实上，多年积累下来的品牌与声誉，除了让三园成为行业老大（规模最大，产品附加值相对较高）外，并没有让三园从战略上获得更多好处。没有什么企业能够威胁三园的安全，尽管效益下降但生存和小康都不是问题，并且仍然是行业中的佼佼者。
三园缺的是什么呢？是持续增长的空间；是变得更加优秀的机会；甚至是维护老大地位的底气。以十几亿元的规模，想长期保持速冻行业老大地位，那是断然不可能的。

曙光所在
上面说那么多，我想得出的结论是，在现有营销框架内，想解决三园的问题，是困难的。
在现有营销框架内，三园已经做得很好，甚至可以说达到了极限。在这种情况下，任何战术性措施都不足以解决问题。或者说，三园目前面临的不是如何有效提升业绩的问题，而是如何为业绩提升，创造空间的问题。
第一，将业务上升到事业高度，重新定义自己的业务。
如果说现有的业务就是三园事业的全部，那么，三园的事业肯定是做不大的。速冻业的现有主导产品都不足以托起一个超级企业，三园做了这么多年，并且贵为行业龙头，才实现区区十几亿元的销售额。况且企业不仅没有呈现出爆发之势，相反，2009年销售同比才增长不到5%。而且最大的问题还可能是，作为一个全国性规模的企业，三园在大多数市场，并不具有垄断性优势。它只是加在一起大，在每个具体的市场，销量并不大。在未来的竞争中，这种状况肯定会使三园在多数市场上，面对区域品牌和非品牌的竞争，进退两难。这是所有全国性市场的小众产品品牌都会面临的问题。
速冻行业本来是一个覆盖范围极其宽广的行业，但由于目前的主导产品集中在汤圆、饺子、棕子和部分面点上，客观上，就多少有点画地为牢的局限。
如果将速冻定义为“速成”产品呢？
社会发展的结果，一方面人们对于食品的要求越来越丰富，越来越高，另一方面，懒的、笨的、没有时间的也越来越多，这就为那些下锅即成的产品提供了巨大的市场空间。这些产品，要么强调美味，要么强调方便。前者追求价值，后后追求销量。就像徐福记，每个品种销量都不算太大，但众多品种加在一起，就形成了整体的规模或局部的规模。
第二，创新渠道系统，提高渠道效率，向渠道要效益、要发展。
全国规模的市场，对企业最大的考验是渠道效率。三园已经意识到，渠道的权利在上升，那么，对企业来说，已经不是如何对渠道进行精耕细作，也不是如何控制，而是如何有效地利用。
面对渠道的革命性变化，多数企业并没有形成革命性对策。速冻行业从一开始就受制于渠道，没有哪个行业像速冻行业那样，在渠道面前如此无奈。
无论如何创新，速冻行业都无法改变这个基本属性：核心技术有限的劳动密集型产业。这种产业最核心的竞争力是渠道效率与效益，而不是其他。甚至从长远看，品牌都是次要的。因此，如何与现代渠道建立战略联盟，可能是一个十分重要的战略课题。
第三，企划能力、研发能力和推广能力建设，是决定公司发展的另外一种关键问题。
如何有效推动更大范围传统和现代食品的“速冻化”，是速冻业迅速发展、迅速扩展行业空间的首要问题。而围绕这个问题，三大能力缺一不可。它们分别是企划能力、研发能力和市场推广能力。不解决这些问题，企业将不知道研发什么，如何研发，即使是研发出来了，也不知道如何成功推广。
第四，如何积极推动业务多元化问题。
作为一个经验曲线，中国各行各业的龙头企业很少能够依靠创业产业获得长期、持续增长。三园的主要竞争对手近年的利益也主要来自其他产业。
创业产业能够为企业提供的是市场、现金流、声誉和人力资源，企业有能力通过这些拓展第二甚至第三展示层面的业务，才能获得持续、长期增长的业务基础。
任何产业的发展，都具有周期性。企业很难依托单一产业实现持续、长期增长。产品需要组合，业务也需要组合。
这也是规律。
除非产业处于高速增长期并且这个增长期能够长期期待，否则，就必须考虑这个规律。这根本就不是一个坚持不坚持、有没有恒心和耐心的问题。

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