如何让绩效考核发挥作用——情景案例

笔者最近为一家企业（以下简称A公司）做管理咨询项目的售后服务，服务的主要内容是根据A公司绩效考核制度的执行情况，对制度本身提出完善建议。

项目回顾
A公司是一家航运枢纽企业，属于典型的国企，由原省交通厅下属几个事业单位合并而成。其主要业务有两块：一是水利发电，是其主要利润来源；二是航道船闸管理，承担着社会责任。A公司员工80％以上在公司工作超过5年，近一半学历水平为大专，平均年龄为30〜40岁。由于A公司长期处于政府的保护之下，内部员工的政策依赖感很强，市场竞争意识薄弱，反而比较看重内部的行政级别、正式身份。2005年A公司现任领导上任之后，感觉公司内部较强的事业单位色彩严重影响了公司的市场化运作效率，于是在2006年上半年聘请管理咨询公司开展人力资源咨询，加强考核改变这个状况。
咨询公司通过对公司的战略和组织结构进行梳理，制定出一套绩效考核制度，将岗位评价和绩效考核结果直接作为员工薪酬的依据。其基本设定如下：
制度包含两部分：绩效考核制度和绩效考核指标库，适用于A公司机关总部和下属的几个枢纽子公司。
管理咨询公司使用的工具为：岗位评价28因素法，绩效考核平衡计分卡和360度考核。
绩效考核周期：中层以下以季为单位，高层以半年为单位。
管理咨询项目结束后，绩效考核制度经A公司职代会审议通过，并在A公司实施了3个考核季。

服务效果检验
为了了解过去一年中A公司绩效考核制度的执行情况，笔者走访了A公司近30名中高层以上管理人员，并做了一次A公司实施绩效考核前后的全员对比问卷调查。对于绩效考核制度在A公司的执行情况，笔者感触颇多，主要体会是企业各层各级管理人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。

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