基业长青兵流水

2011-1-12 15:19| 查看: 230018| 评论: 1|原作者: 李刚

摘要: 华泰集团元老问题的背后，是中国本土企业在发展过程中，缺乏科学的人才成长与管理机制，即人才通道管理问题。

人才通道管理
现代企业应建立有效的激励机制，通过立体多样化的激励工具，奖励不同时期为企业做出贡献的员工，特别是创业元老们。唯有如此，企业才能形成一个持续进化的内部生态系统，使员工队伍产生合理的流动，不断吸收新鲜血液，使企业队伍保持激情与竞争力，促进企业持续健康发展，成就长青基业。
华泰集团元老问题的背后，是中国本土企业在发展过程中，缺乏科学的人才成长与管理机制，即人才通道管理问题。
人才通道管理，主要是指企业人才的开发、使用、评价、奖励、晋升和隐退管理机制，这对尚处于人事管理阶段的中国本土企业，是一个新的管理挑战。
要解决目前华泰集团生产系统存在的管理问题，关键是要处理与安置好张勇这一批创业元老们。因此建议华英通过建立激励机制，奖励元老们在特定时期为企业做出贡献。具体方法如下。
首先，对元老们给以荣誉加物质激励，使他们获得应有的职业回报，兴高采烈地离开管理岗位。例如柳传志先生在20世纪90年代就是以此方式劝退联想的10多位创业元老，为杨元庆、郭为等一批年青人创造出新的工作环境，推动联想一举成长为中国区最大的IT企业集团。
其次，对于部分年轻的元老，应送他们到大学深造，使他们通过学习开阔视野、转化观念，掌握现代管理知识，提升职业竞争力。
再次，对于部分责任心强或有一技之长的元老，安排他们担任一些顾问、导师、教练等职位，发挥他们的专业特长，使他们成为技术专家而不是管理专家。例如比尔·盖茨在数年前，将微软公司董事长一职让位于鲍尔默先生后，自己担任首席技术官，在技术领域发挥自己的职业特长。而在许多跨国公司的顾问委员会、技术委员会、企业大学等机构，有许多“老人”在那里发挥自己的余热。

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