多元化的节奏与路径

企业决策者投资航空业具有盲目性，他聘请的高级管理人员难道不该具有清醒的认识和专业的判断？
同时，东江集团选择了绝对多元化路径，那么，公司对于自身的赢利能力和融资能力，就没有一个基本的评估和大致的安排？这些安排是如何落实的？为什么会走到几乎山穷水尽的地步？
最后，多元化未必就一定是静态化地组合业务，它可以有多种选择。
第一，以现在的主业为核心，实现业务配套。这是典型的不离本行，也是最稳健，最容易成功的多元化路径。企业发展到一定规模，拥有了比较大的吞吐能力和影响力，都适合走这条路线。
第二，培育新的核心业务。也就是说，发展新业务的目的是为了实现重心转移。这也是多元化经常的选择。当原有业务发展空间不大，并且难以期待新的发展周期时，这种选择就是必然选择。纵观跨国公司的发展历史，它们多数都是如此。要么在产业链上形成重心转移，要么跨行业形成重心转移。
第三，平行路径。业务关联度较低，甚至根本不存在什么关联性。这是企业发展达到一定规模，本行业发展空间不大，并且向上下游也找不到什么发展空间的企业，不得不做出的选择。毫无疑问，这个路径风险较大。它无异于企业重新创业。这就要求企业严阵以待，从人才、资金和创新上下工夫，并且在保证原有业务健康的前提下，为新业务提供最大限度的支持和保障。
仍然回到东江集团。
对它来说，目前面临的是一个危机——超越自身经验、能力和实力，快速多元化形成的危机。
那么，它现在应该快速做出决策，一是尽快止血，避免进入万劫不复、无法驾驭的境地。可能与国航的合作，应该尽快推动。二是确定业务组合，并且确定未来三至五年的核心业务。在保证核心业务健康的基础上，带动整体业务的发展。形成稳定的经营秩序后，再做进一步决策，或继续聚焦现有的核心业务，或再造新的核心业务。
无论选择什么样的多元化路径，有一点永远不可犯错误，那就是对核心业务的关注。一旦在这个问题上出现失误，企业将不可避免地步入被动之中。

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