传统营销模式的网络化转型

2011-3-3 15:57| 查看: 752126| 评论: 0|原作者: 程绍珊郭慧东

摘要: 传统企业应该认识到，营销模式的网络化转型是不可避免的，早一些转变会更加主动。但这绝不意味着要对传统渠道进行颠覆，而是要牢牢把握“效率和价值”的商业原则。如何化冲突为协同，利用网络来提升营销渠道的整体效 ...

渠道模式网络化转型的关键点

其中的道理清楚了，仅仅是一个前提和必要条件，要真正转型成功，还需要具体策略规划和执行手段的保证，毕竟国内市场的营销是一门“知易行难”的艺术。近几年我们接触的不少案例就涉及了企业渠道模式网络化转型的问题，根据这些案例的成功与失败，我们总结了一些关键要点的策略建议，或许对传统企业有些帮助。
1.做好渠道模式优化和运作管理提升。
大部分的渠道冲突都是利益主体不明确、分配机制不合理、分工协同体系混乱等渠道设计原因而导致的，所以传统企业的营销模式网络化，首先必须做好渠道规划与设计工作。鉴于大部分传统企业的营销环境、资源状况和组织能力，我们认为必须以传统渠道为根本，辅以包括网络渠道在内的多渠道，这些渠道各自细分定位，发挥自身专长，同时又高度协同，共同构成“1+N”的立体渠道模式。如我们在为某功能性纺织品企业提供服务时，就结合网络化营销的要求，设计了以区域代理商为平台，以专卖店为核心，并行网络渠道、特殊渠道（药店、保健会所、会员直销等）的立体渠道模式。具体如图1所示：
其基本设计思想就是实行分田到户，细分覆盖；多渠协同，各取所得。区域代理商是区域市场的经营主体，是负责搭建市场推广、仓储物流、助销服务和运营管理的平台（也就是核心的“1”），其他细分渠道根据其特点，负责某一项或几项营销功能，以配合代理商和专卖店的销售，构成了模式中的多个“N”渠道。这个营销渠道模式清晰界定了利益分配、协同机制和管理规则。
利益分配清晰：原则上区域代理商是运营主体，要投入相关资源和精力进行市场推广、消费者开拓与服务，承担经营风险，所以区域内所有销售产生的利益均要分享。其他渠道利益分配原则是，根据各自提供功能和服务大小，获得相应的利润。如B地一个消费者出差到A地，通过某个与公司联盟的网站链接进入了公司电子商务平台，并订购了一套内衣，由A地经销商提供配送，则A地获取配送产生的利润，B地经销商为其提供了推广和引导投入，并将继续进行售后服务，所以B地经销商获取一定比例的利润分成和服务产生的利润，而那个与公司联盟的网站也将获得一定比例的销售提成，这样大家见者有份，但B地的代理商获利最大，因为他是“地主”。
分工协同高效：除区域代理商是区域市场运营平台外，其他专卖店、网络渠道等细分渠道各自发挥优势，找准其目标消费者，由公司和区域代理商统一来协调它们的分工协同，如公司打造的电子商务平台也是为区域代理商服务的，而不是取代他，所以区域代理商就非常愿意嫁接网络渠道的专长，主动配合，并与其分利，为其分忧。
市场管理规范：该模式的有效执行一定要有规范严格的市场游戏规则，如产品区隔、价格限定、市场保护和配送服务标准等，同时要有公开严厉的市场稽查和奖罚手段。

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