企业家要学习“活的方法”

一位具有代表性的中国企业家人物——史玉柱先生，曾经在12年前具有令人极度佩服的魄力，其结果是巨人集团的倒闭。这段令史先生终生难忘的经历，使其在后来的12年里，小心翼翼地经营着自己新的公司，用史先生自己的话来讲就是：“12年来，我一直很胆小。”在这12年里，正是由于史先生一直胆小地经营着自己新的事业，巨人公司才能够东山再起，获得重生与发展。
而案例中太阳乳业的董事长余明先生，胆子同样很大，其结果却是万劫不复。造成余明与太阳乳业目前这一局面的主要因素表现在以下三个方面。
首先，公司治理结构不健全。
在三家外国投资商注资太阳乳业后，没有同时按现代公司治理准则健全太阳乳业的董事会与监事会，使余明的创业管理模式得以延续，甚至对于太阳乳业核心管理团队成员的任命，也是余明一人决策，形成典型的家族管理团队，仅派出张建设担任象征性的总裁职务。这就纵容了余明独断专行的行为，给企业战略选择与经营决策埋下无穷隐患。
缺乏制衡的权力，是危险的权力；没有监督的信任，是最大的不信任。
其次，非理性战略扩张。
纵览目前的中国企业家群体，我们发现有太多的本土企业家在不顾一切求发展，梦想着一夜间成为标王、地王、行业之王，甚至成为上市公司、成为世界500强企业，并为实现这些梦想不顾一切的大肆扩张。岂不知扩张道路上有着无数陷阱在等着他们，稍有不慎就会遭遇灭顶之灾。三株、三鹿、五谷道场、德隆，包括12年前的巨人，这些缺乏扩张准备的企业，最终倒在疯狂扩张的道路上，成为管理学家研究企业死亡的标本——死亡性扩张。

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