成也冒险，败也风险

2011-3-11 13:58| 查看: 374995| 评论: 0|原作者: 刘征

摘要: 如果一个企业家没有战略风险管理意识，那就是个职业赌徒。

解决办法
从以上概念和案例中可以看出，太阳乳业主要败在内部运营风险，最初是因为没有资金，即财务风险，余明创造了存在大量违约和信用风险的商业模式，为了解决商业模式的风险，余明引进了风险投资，结果是拆东墙补西墙，漏洞越来越大，终于在对赌协议中引发了连环爆炸，多米诺骨牌轰然倒下。
在了解原因和历史上的经验教训之后，我们可以总结出做好战略风险控制的四大要点。
1.做好风险的分类研究和评估
首先企业要设立战略风险管理部门，一般是隶属于战略发展部，然后在此基础上对风险进行分类研究和评估。举例来说，我们可以将风险分为两个大类，其一是常规型风险，即日常经营过程中可能面临的风险点，根据企业的经营环境不同而有所不同。其二是决策型风险，即企业在进行重大决策的时候面临的风险点，比如要进入新的业务领域、要进行一笔较大的投资或者要实现战略转型等。在经过详细研究列出以上各类风险点之后，即需要对各个风险点进行评估，评估的标准包括风险大小、风险概率、解决难度和影响面等，并依据轻重缓急向公司管理层提出关于哪些风险亟待关注的建议。
2.做好风险的预判和应对方案的准备
基于战略风险研究得到的结论和建议，公司管理层应根据最糟情况，做好一种以上的备选方案。简单地说就是写出公司的“如果……那么……”语句，并以此建立起公司的决策树，到了哪种情景，自然就会出现最佳的路径。以对赌协议为例，在签署的时候太阳乳业就应该有各种应对策略甚至是应急策略，在销售增长率为30%时应该怎么办？20%时应该怎么办？50%时又该怎么办？
3.建立跟踪、预警、反馈和纠偏机制
我们相信太阳乳业的销售增长率不是到了季度或年度报告的时候，董事长才知道，事先从整个市场、经销商以及生产出货方面早就有蛛丝马迹，每个月的销售月报也是有的，之所以到最后才慌了手脚，乃是整个公司上下没有建立跟踪、预警、反馈和纠偏机制。试想若第一个月销售增长只有35%或25%，董事长就应该立即召集各部门负责人，分析原因商讨对策，该投入的投入（例如加大广告投入和经销商激励力度，开拓新的区域或者做好各项市场推广活动），该撤出的撤出（对于某些超出销售能力的生产线，应该及时停工，转而投入营销上），而不是等到最后才发现根本就达不到战略目标，然后把企业和个人的命运交给投资方，所谓人为刀俎我为鱼肉，岂不谬哉？
4.将风险意识融入企业经营管理和员工日常行为中去
如前所述，风险在企业成长过程中如影随形，太阳乳业的爆发只是其中的一个缩影，当企业在对风险进行分类的时候，我们用以上办法重点控制了战略型风险，但是还存在大量难以察觉的风险，通过持续的积累可能会致企业于非常不利的境地，此时就需要通过建立风险管理体系，将风险意识融入企业经营管理和员工日常行为中去，从而达到防微杜渐的目的。
（编辑：王玉spellingqiu@163.com）

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