银泰网：传统零售优势如何在网上释放

在国内，客单价在400元到600元之间的中高端百货，并不容易做。走秀网是综合路线，已经做了两年，但是每天也只是千单左右。还有走垂直路线的一些电商，单品为王，以便于做精供应链管理。在各大门户上你可以看到商务装、女装、鞋类等垂直电商网站的广告，但是，没有哪个做出了很大的名堂。
原因？可能因为他们都是纯B2C。
背靠传统零售集团的银泰网，却在上线不到3个月就爆发了。在其上线82天就达到10247单，目前平均每天5000到6000单。
这个消息几乎引爆整个电商界。质疑声持续了几乎一个月，集合300多个品牌，供应链是怎么整合的？走秀网做了两年也才每日千单，银泰网日均5000单，爆发力何来？

没有强大后盾，做不了综合高端百货

做高端百货类电商，投资和风险都很大。如果一开始只做三五个品牌，尝试性地做垂直电商，则很难成势，即便做成功了，将来想转换成综合类平台的营销成本也将会非常大，京东与当当的转型，目前都还没有称得上成功。
若是一开始就走百货路线的话，供应链的整合难度很大。银泰网CEO廖斌做了一个数据的倒推：一开始做500个品牌的话，一个品牌每年做不到200万元，谁给你做？那一年就要10个亿的销量，10个亿就要每天1.5万个订单，1.5万个订单就要150万的UV，150万的UV 至少需要1500万的PV，这样下来，每个月就需要1000万的推广费。这些投进去之后，供应链又需要怎样的匹配？
你不想做，品牌商也在逼着你去做；要做不到，明年就不再合作；合作品牌少了，今年500个，明年300个，那用户就不跟你玩了。
所以，做中高端百货电商最基础的两样，一是巨额投资；二是供应链整合。
银泰集团2010年投资超过1亿，今年将是去年的4～5倍，所以投资不是问题。
供应链方面，银泰网目前的合作品牌是300个，2011年要达到1000个。从2010年3月份筹备到10月份上线，6个月的时间，银泰网充分利用银泰集团十几年来积累的供应商感情，完成了供应链的整合。
这些年来，银泰集团与几百个品牌商达成了很好的战略合作，只要银泰提出什么要求，这些战略合作伙伴都会很好地协作，供应链、货款、产品配比、退换货等等，只要是供应链环节的，供应商都能给予很好的支持。
而那些没有传统背景的网络平台，就要一个一个招商，一个一个洽谈，不可能这么快上线。
现在，大概有50个品牌选择了银泰网作为他们网上销售的唯一渠道。比如CK、黛安芬、奥索卡、维多利亚的秘密。我们会很奇怪，这些大牌为何仅仅选择银泰网。
廖斌给出了两个解释：
第一，一些大品牌寻找合作伙伴有苛刻条件，讲究门当户对，我在国际品牌界的地位，和你在国内的地位是对等才行。我是大品牌，你是小超市，怎么会合作呢？你在中国二三十个城市都有高端百货店，他们才会认为你和他的这种品位是一致的。
第二，你要懂我，要尊重我，相互了解。如果你是做超市的，你会问，凭什么别的品牌拿过来就可以卖货，而你这个产品，要花几十万装修？有了这种问题，沟通起来就不在同一个频道上。银泰做了这么十几年的百货，对于与品牌商的沟通，对于品牌商想要的东西，是有基础的，沟通才会更顺畅。十几年的风风雨雨建立起来的感情，会让他们有更多的优势，事半功倍。
所以，银泰网既不会打价格战，在品牌扩充方面也有一个红线，比如男装品类的红线是杰克.琼斯，运动品类的红线是李宁，只准向高端扩充，不准低于这个红线。在他们眼里，“不做什么比做什么更重要”。
在供应商那里，银泰集团的品牌背书不仅于此。一般做百货，尾货量控制在15%以内都是正常的，所谓的利润，也就是以什么样的价格把这15%的尾货卖出去。银泰网却打破了这个惯例，卖不掉的尾货可以退回给品牌供应商。这在其他电商眼里简直不可思议。为什么？银泰百货全国几十家店，很多品牌商不得不给这个面子。
集团给予的无私帮助，让廖斌的电商团队很感动。有些品牌谈不下来，银泰集团的董事长沈国军就亲自飞到供应商那里沟通。沈国军好歹是全国排名前100的富翁，有四五家上市公司，但对这个新生的网络平台仍然亲力亲为。这在其他传统零售企业做电商的过程中，简直不可思议。除了董事长，所有的中高层管理人员，都会和电商团队的人一起和品牌商沟通、谈判。正是有了这些支持，银泰网才快速建立了平台。
除此之外，集团给予银泰网另外一大实惠就是银泰集团十几年来积累的200万会员，在平台上线前后，他们通过DM、店铺通知、广播、收银台宣传册、短信、邮件等各种方式，与这两百万会员沟通，据说，已有10%不到的会员在银泰网上购物。这些会员是银泰网前期发展的铺垫，是其他平台所不具备的。

有后盾，也要独立

在中国，传统零售做电商，独立不独立，很重要，有可能关乎成败根本。
因为很多中国传统零售的管理层，对电子商务的认识并不是很清晰。很早之前，西单商场、王府井百货、上海百联、物美、苏宁易购、国美商城刚开始做电商时都没有独立，所以到现在也没有成功一个。将线下销售模式搬家到网络上的简单思路，将品类管理、供应链控制、采购、物流、部门设置，照搬传统模式，特别线上线下两个平台，同一套人马操盘，败北是必然的。
而更大的硬伤在于，联营式的商场没有库存，对待来自互联网上的动态订单，很难做到快速响应，无法保证送货，大大影响了购物体验。
所以在中国做电商，必须要独立！
银泰集团对银泰网的定位很清晰，未来银泰集团包含三大业务：百货、Supermall、电子商务，三足鼎立，战略趋势很清晰。百货与电商的运营模式也完全不同，百货是联营制，收取的是流水倒扣，而电商是采买制，涉及经销权，并要有独立仓储，所以，他们共享的只是供应商的关系，一旦涉及资金流、物流、信息流，则完全独立。

能冲击线下，算你的本事

虽然不打价格战，但是，线上必然会有一些价格优势，因为消费者有预期。线上与线下有70%的产品重合，如果冲击了线下门店怎么办？
廖斌在回答这个问题之前，先解释了银泰为何要做电子商务：
网络改变了我们的生活习惯和生活行为。我们的购物行为都会发生了变化，这是一个不可逆转的消费趋势。所以，从战略角度去看，当消费者的习惯和生活方式发生变化的时候，银泰集团必须要去做这种改变。
价格肯定会不一样，只是，商品在不同的时间、不同的店铺，价格本身就应该不同，同样一件商品，在银泰的30多家店里，在不同的时间、不同的营销环境下，价格也是不同的，所以，银泰的价格从来都没统一，也没有必要统一。
何况，银泰网有自己的运营手段，有自己的目标客户群，有自己的营销规划，所以网上的定价会有区别，很难在不一样的市场把价格拉成一样。
冲突是肯定有的，但我们想得很清晰。银泰集团的董事长沈国军对我们说，能冲击到我的线下店，是你们的本事，尽管冲击吧。
实际上，我们算一下，银泰集团每年150亿的营业额，若是我10%的营业额剥离出来，都没有太大影响，何况，集团每年有百分之二三十的复合增长，更何况，我们是面向全国，银泰只是在浙江、山西、安徽、北京几个省市，这个冲击是很小的，几乎感受不到。
即便影响到了，从战略角度看，也不能因为现在的一点影响，就放弃整个战略的考虑。
银泰网的顺利开局，最根本的原因就是集团的全力支持和高举高打的格局策略，这一切都需要决心才能成就，若是董事会整天关注ROI等运营细节，而不是放开资源，银泰网的开张不会如此顺利。
不过，良好的开局不代表成功，200万会员的支持，其实抢夺的还是存量市场，对增量市场的占有才是银泰网存在的意义。同时，对银泰网来说，今年才是最终的考验年，能留住老客户，才不枉费了那上亿的投资。
而且，即便有良好的供应链，缺货依然是廖斌最头疼的问题，年后，SKU从4万降到3.6万，看来供应链的整合还有太长的路要走。
《销售与市场》：集团会不会给你们业绩的考核压力？
廖斌：不会，我们的想法就是集团的想法，我们在及时沟通，他们每天都可以看到我们的数据，我们和集团领导没有任何沟通的障碍，半夜我们还在MSN、微博上联系。
《销售与市场》：传统零售做电商的障碍何在？为何那么多失败？
廖斌：很多传统零售的失败，是因为没有想明白，也没有找到明白人给他们做。未来有一天，电商方面的人才不是一个瓶颈的时候，传统零售企业的机会还是很大的。
传统的障碍在于老板层面对电商的认识，缺少一个非常清晰的战略规划。如果你不把电商当战略，就永远也做不好电商。
其实很多传统零售企业被忽悠了，说这个电商做得很好，那个夫妻店做了几亿的生意，拿了多少钱的融资，但是有几个赚钱的？如果你没有看到电商投资数据的话，投了一年，很快就停掉了。你会惊叹，电商怎么会这么亏钱呢？都是因为没有一个清醒的认识。
《销售与市场》：传统零售的商业地产模式不适合做电商，没有买手精神。您如何看待这一点？
廖斌：如果做电商的人，一旦了解他们对于商业零售的理解和对供应商的管理，肯定会吓一跳的，他们有三十多年的经验，我们才有多少？
《销售与市场》：以资本支持为代表的京东和以供应链优势为代表的库巴，两者竞争，你觉得将来谁会胜出？
廖斌：钱要看花在哪里。若是京东融资5亿美金全部用于产品，打价格战，那库巴拿出一两亿美金，就会比京东更具优势。国美的产品优势何止5亿美金？
若是京东将融资用于物流、配送，那库巴必须考虑要么向VC拿钱，要么让国美支持，站在战略的高度整合仓储物流配送资源。
为什么一定要做全国性综合类B2C
文/刘华
如果没有足够的魄力做银泰网一样的综合类百货电商，也可以尝试行业垂直化、专业化、区域化、非标商品的定制化等销售平台。
中粮集团旗下的我买网，专注于食品行业，目前已经成为领先的B2C食品购物网站。成立于2008年的也买网（yesmywine），经过短短两年时间的发展，已经成为国内最大的进口葡萄酒销售平台。
没有任何人规定做电商一定要首先谋求全国市场，先做区域化市场，有何不可？
实际上，传统零售企业本身就是经营区域性商圈的行家里手。为招揽客源，免费购物班车成为综超标配，DM成为促销引客利器，会员卡更是传统零售留住顾客的不二法门。可是，一到传统零售企业触电时，在商圈定位上却乱了阵脚，置既有现实商圈于不顾，非要先争抢异地乃至全国市场。
其实，要通过触电通吃全国市场是不可能完成的任务，而本地社区方才是传统零售企业触电的最佳入口。近年来，全国各地新建小区激增、新城建设如火如荼，但这些新建居民生活区的消费者购物体验却是极为不理想，其周边往往既无综超也无购物班车，这些购买力相当的居民只能去市中心购物。这些地方潜藏着传统零售业触电的绝佳机会。
做区域化平台的原则是，不求做大，但求做精，尽可能将商圈外围暂不具备开店条件却拥有相当消费需求的新建生活区作为开展网购电子商务的优先商圈，组建同城网购平台和社区配送体系，将令传统零售管理者很快尝到触电的甜头，且极大提升商圈外围的消费体验，也为日后线下卖场的伺机进入打下了良好的根基。
虽说纯电商已抢占了大多数市场，但天天上网却从未网购的网民也不在少数。而这些没有网购习惯但又喜欢上网的群体，主要是因为不信任才不敢尝试网购。传统零售企业日积月累在所在地区形成的品牌声誉，正是其拓展同城网购市场的独门暗器。在此基础上，将购物班车增加配送服务功能、将DM变身不懂网购的居民电话下单的过渡战术，让顾客省时省力地在家购物，不正是传统零售企业结合各地实际的本土化触电绝招吗？
不仅如此，像北京华联、家乐福这样的综超，若能依托全国连锁网点在网购市场大胆主打生鲜果蔬配送牌，直击纯电商的弱点，百货也可推出同城网上特卖会之类的活动，利用全国连锁资源面向全国各地结合具体实情优化复制，那么，一个传统零售业巧手触电的创新模式就此有了纯电商望尘莫及的底牌。
做好社区电商之后，方才是进军实体店商圈周边未进入区域的开始。

最该向纯电商学习的文/霍兴伟地方
无论怎样定位，传统零售首先要改变的是自己的客户服务能力。
我们先对比一下传统零售企业与电商在CRM客户关系管理上的差异：
通过下表简单对比，可以看到，传统零售企业在客户关系管理上，还处于粗放型，而电商极其丰富。
在网购市场，一个新客户订单的成交，推广成本是巨大的。如果仅仅是采用传统零售企业这种粗放型管理，对客户资源是个巨大的浪费，更不要说现在手机短信的负面影响。
成熟电商除了日常的促销内容外，更根据客户的反馈，融入了售后业务＋二次业务＋情感营销，根据客户的需要，主动激发、创造客户的被动需求，对于提高客单价和复购率（回头率），无疑能够产生巨大效益。
再从互动渠道来看，电商们已经不满足于通过手机或者论坛与用户进行简单的“1.0”告知，而是充分利用了互联网新媒体的特性，邮件、论坛、IM、微博
销售与市场网 cmmo.cn(作者: 冯华魁)
责任编辑: 赵艳丽     责任校对: 肖亚超     审核：徐昊晨
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