多品牌迷局：多子多福？【情景案例】

2010年10月10日，九华山庄。
汉正的数十位核心高层悉数到齐，准备在这里召开一年一度的战略研讨会。这是汉正多年来坚持的高端研讨会，除了总结当年的得失之外，还要讨论和修正次年的发展战略。
但是此次研讨会的核心内容却有点不一样，除了总结2010年的成绩、讨论2011年的发展战略外，还增加了一个议题：即讨论汉正这几年启动的多品牌经营得与失。
为此，在准备此次会议的时候，汉正的创始人周剑就一直在思考这些问题：汉正的多品牌之路到底是对是错？在走向做大做强的路上，汉正的定位高端化、产品多元化和多品牌运营是不是最佳的选择？

高端面窄寻他路
在中国家电企业中，汉正是唯一敢于叫板国际大牌西门子、伊莱克斯的品牌，其产品的价格甚至比西门子还要贵，而且一直坚持高价的策略，赢得了小家电行业第一品牌。其品牌价值2009年已达到60多亿元，远远超过了行业其他品牌，稳居行业第一。
然而，在众多光环的照耀下，随着市场环境的变化，汉正虽然在品牌建设上独领行业风骚，但是销售额却一直没有太快的提升，再加上汉正一直坚守不上市的战略定位，多年一直徘徊在10亿元左右的产值，而差不多同时与汉正创业的苏尔、八马2009年却已突破了30亿元。于是，汉正开始调整战略，通过定位高端化、产品多元化和多品牌运营等提升业绩。然而两三年过去了，虽然销量提高了一倍，但是没有实施多品牌运营的其他对手如老范、华地等也一样实现了业绩翻倍。更让汉正郁闷的是，同样专注于小家电行业的八马、苏尔却已突破了60亿元的产值。
每个行业都有其高中低的市场定位，这种定位就好比一座金字塔，越是金字塔顶端的高端客户，其市场面越是狭窄。而汉正从诞生那天便为自己打造了高端的市场形象，也就注定了它选择空间狭窄的市场策略。其实，周剑也很清楚，如果仍然单纯在厨电领域做下去，遇到增长瓶颈是迟早的事。毕竟高端市场空间十分有限，而且高端市场也不可能出现爆发性的增长。同时，从高端领域的竞争对手来讲，外有西门子的咄咄逼人，内有老范亦步亦趋，厨房小家电行业总共也就千亿计的市场，挤满了大大小小近千家企业，而且但凡有一定规模的企业，都在模仿汉正“嵌入式厨房专家”的战略定位，业务领域向“集成厨房”渗透。
因而，为了持久地获得高于行业增长速度的发展，周剑开始把注意力转向业务领域的拓展。首先他在与厨电行业接近的领域涉足，2008年，汉正便把业务模式瞄准了集成厨房技术和产品的研究、设计、生产、销售和服务上来，致力于集成厨房市场开拓和发展。随后，为了在更大程度上实施多元化，于2009年推出了高端热水器产品，从而形成了汉正的厨电、集成厨房和热水器的三项业务模式。

销售与市场网 cmmo.cn(作者: 邓水莲)
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