多品牌迷局：多子多福？【情景案例】

2011-4-12 09:50| 查看: 282861| 评论: 0|原作者: 邓水莲

摘要: 2010年10月10日，九华山庄。汉正的数十位核心高层悉数到齐，准备在这里召开一年一度的战略研讨会。这是汉正多年来坚持的高端研讨会，除了总结当年的得失之外，还要讨论和修正次年的发展战略。但是此次研讨会的核心内 ...

多品牌运作的整合之道
在厨房电器及厨具领域浸泡了数十年的周剑坚信，多品牌运营是汉正坚守专业化的基础上进行的全新品牌运作战略。但多品牌运作成功与否的关键在于能否建立各品牌之间的内在相关性，这也是整合多品牌运作最困难之处。如果能够充分利用采购、生产、营销、财务、人力等各个环节的协同效应，形成良好的资源整合和共享机制，并且通过与品牌相匹配的营销渠道，将品牌的独特定位准确无误地传递给消费者，又能够有效地控制品牌之间的冲突，多品牌的运作就能达到1+1大于2的效果。而汉正对多品牌的整合主要是从自立与互助两个方面建立自己的运营模式。
汉正品牌运营的“自立”显示在品牌独立运营方面，即每个品牌都能独立运营，形成各自的管理体系，每个品牌都有一群专业人员来负责，这样才能做到专业化多品牌。目前汉正丽厨已经是独立运营，美泊热水器暂时还共享着汉正的营销渠道，但也正朝着独立的方向努力，计划培育2～3年再独立运营。汉正的初步预期是，运营成熟后，三大品牌的生产、销售以及品牌运营都完全独立，而在售后服务、人力资源等可整合集团资源的平台可以分享，为各个品牌做支撑。为此，汉正在市场部门专门设置三个独立的品牌经理，负责产品品牌的营销，职能经理保持不变，将市场内部变成矩阵式的管理结构。另外，公司还设有产品经理，对单一产品的整个价值链负责，包括研发、销售、市场、服务等环节。
汉正品牌运营的“互助”显示在渠道交叉互补层面。因为汉正集团三个品牌的定位不同，因此在销售渠道的选择上也有所不同。汉正厨电的渠道比较多样化，传统KA渠道、专卖店、房地产工程项目和网络渠道共同构成了汉正的营销渠道。在此之上，汉正也在努力拓展新的渠道，比如正在建设的汉正全国呼叫中心，就包含电话营销、网络B2B营销；汉正丽厨以专卖店的形式进行销售，并在传统KA渠道上与汉正有部分资源共享，部分消费者会经由汉正的KA导入丽厨专卖店；美泊借鉴了汉正渠道中的专卖店、高档商场两个渠道，放弃占汉正销售额近一半的传统KA渠道，这意味着为保证用户高端体验，美泊已经放弃某些现成可达到的销量和利润。
在周剑看来，运营一个新的品牌，放弃某些利润或者增加一些成本是不可避免的，但最终目标是能成为类似“汉正”的品牌，能有自己独有的消费群体、赢利来源，在时机成熟的时候完全剥离，或许会采取品牌事业部制或是新设子公司独立管理。
汉正从“专业的厨房专家”到如今的“专业化的多品牌”这一重大跨越，是厨电标杆企业的再创传奇，还是踏上不归路？是厨电老大导演的精彩神话，还是一场闹剧？也许只有时间可以证实这一切。

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